Il y a un moment dans une crise où l’on voit vraiment qui dirige et comment. Le moment où quelque chose s’effondre, où personne ne sait exactement quoi faire, et où quelqu’un doit décider.
J’ai observé ce moment dans plusieurs cas. Et j’ai remarqué quelque chose que je n’attendais pas forcément, mais que je ne peux ignorer.
Les femmes qui dirigent en temps de crise ont souvent une façon de faire qui produit des résultats différents. Pas meilleurs par essence. Différents par construction. Et dans certaines configurations, nettement plus efficaces.
Ce que la crise révèle
Une crise est un révélateur. Un révélateur brutal. Elle supprime les structures qui permettent de gérer à distance, de déléguer sans s’impliquer, de prendre des décisions confortables dans des conditions confortables. Elle force le contact direct avec la réalité, avec les équipes, avec l’incertitude.
Et dans cet environnement dépouillé, certaines compétences deviennent soudainement visibles. Des compétences que l’organisation n’avait pas nécessairement su voir ou valoriser en temps normal.
La capacité à gérer plusieurs urgences simultanément sans perdre le fil. L’aptitude à maintenir une communication claire quand tout le monde panique. La faculté de prendre des décisions dans l’incertitude sans attendre d’avoir toutes les informations. La résistance à la pression sans basculer dans l’autoritarisme ou la paralysie.
Ces compétences, beaucoup de femmes les ont développées dans des contextes qui les y ont obligées bien avant d’accéder à un poste de management. Pas parce qu’elles sont femmes, je tiens à le préciser. Parce que leur trajectoire a exigé d’elles une forme d’agilité et de gestion de la complexité que des trajectoires plus linéaires n’imposent pas avec la même intensité.
Ce que les données disent
La pandémie de 2020 a fourni, involontairement, une étude comparative à grande échelle sur les styles de leadership en temps de crise. Les pays dirigés par des femmes, la Nouvelle-Zélande, l’Allemagne, Taïwan, la Finlande, la Norvège, ont affiché des résultats sanitaires et de gestion de l’incertitude publique significativement différents de beaucoup d’autres.
Ce n’est pas une démonstration que les femmes dirigent mieux. Le contexte, les ressources, les institutions jouent un rôle déterminant. Mais c’est un signal que certains styles de gestion de crise, communication transparente, décision rapide dans l’incertitude, priorité donnée à la cohésion sociale, ont fonctionné. Et ces styles étaient surreprésentés dans ces exemples.
Au niveau des organisations, j’ai observé la même tendance dans des situations de crise opérationnelle, financière ou humaine. Les femmes que j’ai observé ou accompagné avaient tendance à communiquer plus tôt, à associer davantage leurs équipes à la compréhension du problème, et à maintenir une présence de terrain même quand la pression de gérer depuis le haut était forte.
Ce que j’appelle la gestion de l’incertitude habitée
Je vais nommer quelque chose que j’observe et que je ne vois pas souvent formulé ainsi.
Les femmes qui ont accédé à des postes de direction ont, presque sans exception, navigué dans l’incertitude de façon intensive avant d’y arriver. Incertitude sur leur légitimité. Incertitude sur la façon dont leurs décisions seraient reçues. Incertitude sur les règles non écrites d’environnements qui ne les attendaient pas.
Cette navigation prolongée dans l’incertitude produit quelque chose de précieux : une familiarité avec l’inconfort de ne pas savoir. Une capacité à continuer à agir, à décider, à avancer malgré l’absence de certitudes.
En temps de crise, c’est exactement ce que la situation demande. Décider sans avoir toutes les informations. Tenir une posture stable quand tout bouge. Maintenir la confiance des équipes dans un environnement qui n’offre aucune garantie.
Ce n’est pas de la bravoure innée. C’est une compétence construite dans des conditions difficiles. Et elle se révèle particulièrement utile quand les conditions difficiles deviennent la norme.
Ce que la crise fait aussi aux femmes qui dirigent
Je ne veux pas idéaliser. La crise ne met pas les femmes qui managent dans une position avantageuse sans contrepartie.
Elle les expose aussi davantage. Une femme qui dirige en temps de crise est regardée différemment qu’un homme dans la même position. Ses erreurs sont plus visibles. Ses hésitations sont plus commentées. Et si la crise se résout mal, la question de sa légitimité revient plus vite qu’elle ne reviendrait pour un homme dans la même situation.
J’ai suivi une femme qui avait géré une crise sociale majeure dans son organisation avec une compétence remarquable. Elle avait maintenu le dialogue, pris des décisions difficiles, préservé la cohésion d’une équipe qui aurait pu exploser. Quelques mois plus tard, lors d’une décision stratégique sans lien avec la crise, sa légitimité a été remise en question par ceux qui n’avaient pas été présents pendant les moments difficiles.
La crise révèle les compétences. Elle ne corrige pas les biais. Ces deux choses coexistent.
Ce que les organisations devraient en faire
Si la crise révèle des compétences que les processus normaux d’évaluation ne voient pas, alors les organisations ont une responsabilité : utiliser les crises comme des données, pas seulement comme des épreuves.
Qui a tenu ? Qui a maintenu la communication quand c’était difficile ? Qui a pris des décisions sous pression et a eu raison ? Qui a gardé ses équipes ensemble quand tout tirait vers l’éclatement ?
Ces questions, posées honnêtement après une crise, produisent souvent des noms qu’on n’attendait pas dans les processus de promotion habituels. Et parmi ces noms, il y a souvent des femmes dont la compétence n’avait pas été visible dans les conditions normales parce que les conditions normales ne la cherchaient pas.
Ce que j’en retiens
Le leadership en temps de crise n’est pas un sujet de genre. C’est un sujet de compétences, de style, d’expérience accumulée dans des environnements difficiles.
Mais les femmes qui dirigent ont souvent accumulé ces expériences plus tôt, plus intensément, et dans des conditions plus exigeantes que leurs homologues masculins. Non pas parce qu’elles ont cherché la difficulté. Parce que la difficulté leur a été imposée par des trajectoires qui n’avaient rien de linéaire.
Ce capital-là, invisible en temps normal, devient soudainement lisible quand les certitudes s’effondrent.
Le problème, c’est que beaucoup d’organisations attendent la crise pour le voir. Et que certaines ne le voient même pas alors.
Voir ce capital avant la crise, c’est une décision stratégique. Et certainement pas un geste de bienveillance.
