Je reviens aujourd’hui sur une question que j’ai déjà abordée plusieurs fois. Parce qu’aucune des réponses que je lui ai apportées jusqu’ici ne m’a pleinement satisfait.
J’en ai donc fait ma question de ce dimanche.
Les hommes et les femmes managent-ils différemment ?
La question paraît simple. Elle ne l’est pas.
Répondre oui revient souvent à supposer qu’il existerait des qualités managériales naturellement féminines ou masculines. Les femmes seraient plus empathiques, plus attentives au collectif et plus collaboratives. Les hommes seraient plus directs, plus rationnels et davantage orientés vers la décision.
Cette lecture peut sembler valorisante. Elle a pourtant longtemps servi à assigner les femmes aux fonctions relationnelles, d’accompagnement ou de soutien, tout en associant l’autorité, la stratégie et la décision à des qualités considérées comme masculines.
Répondre non pose un autre problème. Cela revient à ignorer des différences que de nombreuses personnes pensent observer dans leurs organisations. Cela empêche également de comprendre pourquoi certains comportements semblent davantage présents, ou davantage attendus, chez les hommes ou chez les femmes.
Les deux réponses sont donc insuffisantes.
Le problème vient peut-être de la question elle-même. Au lieu de demander si les hommes et les femmes managent différemment, il faudrait peut-être se demander comment les différences que nous observons sont produites, interprétées et renforcées par les organisations.
Première hypothèse : il existerait des styles naturellement masculins ou féminins
Commençons par l’hypothèse la plus intuitive, celle que beaucoup formulent parfois sans même s’en rendre compte.
Les femmes seraient naturellement plus attentives aux relations, plus collaboratives et plus à l’écoute. Les hommes seraient spontanément plus directifs, plus compétitifs et plus à l’aise avec le conflit.
Ces portraits nous paraissent familiers parce qu’ils reprennent des représentations profondément installées dans nos sociétés. Mais leur familiarité ne constitue pas une preuve de leur caractère naturel.
Dans la réalité, les styles de management varient considérablement au sein de chaque groupe. Nous connaissons tous des femmes managers très directives et des hommes particulièrement attentifs aux équilibres relationnels. Le tempérament, l’expérience professionnelle, le secteur d’activité, la culture de l’organisation, le niveau de responsabilité ou encore la composition de l’équipe influencent souvent davantage le comportement d’un manager que son genre.
Il peut exister, dans certains contextes, des différences moyennes entre des groupes. Mais une différence moyenne ne permet pas de déduire le comportement d’une personne en particulier.
C’est une confusion fréquente. Une tendance observée à l’échelle d’une population ne devient pas automatiquement une vérité applicable à chaque individu qui la compose.
Le genre ne permet donc pas de prédire sérieusement le style de management d’une personne. Il n’existe pas, d’un côté, un management masculin homogène et, de l’autre, un management féminin tout aussi homogène.
Mais une question demeure : si ces différences ne relèvent pas d’une essence naturelle, pourquoi avons-nous si souvent l’impression de les observer ?
Deuxième hypothèse : les différences n’existeraient que dans le regard porté sur les managers
L’hypothèse inverse consiste à considérer que les hommes et les femmes managent globalement de la même manière, mais que leurs comportements ne sont pas interprétés de façon identique.
Cette hypothèse contient une part importante de vérité.
Un comportement direct peut être perçu comme une marque d’assurance lorsqu’il est adopté par un homme, mais comme de l’autoritarisme lorsqu’il est adopté par une femme. À l’inverse, un homme qui manifeste de l’écoute et de l’empathie peut être valorisé pour son intelligence relationnelle, alors qu’une femme adoptant le même comportement sera parfois simplement considérée comme conforme à ce que l’on attendait d’elle.
Autrement dit, un même comportement ne produit pas toujours la même interprétation selon la personne qui l’adopte.
Mais cette explication reste incomplète.
Elle suppose que les managers évoluent dans le vide et qu’ils continuent à agir de la même manière, indépendamment des réactions qu’ils rencontrent. Or un manager apprend en permanence de son environnement. Il observe ce qui est encouragé, ce qui est toléré et ce qui est sanctionné.
Une femme qui constate, réunion après réunion, que sa fermeté est perçue comme de l’agressivité peut progressivement modifier sa manière de formuler ses décisions. Elle ne devient pas plus prudente par nature. Elle le devient par expérience.
Un homme qui comprend que l’expression de ses doutes est interprétée comme un manque d’autorité peut finir par ne plus les verbaliser. Il ne devient pas moins inquiet. Il apprend simplement à rendre cette inquiétude moins visible.
Les biais ne se contentent donc pas de déformer la perception d’un comportement. À force de produire les mêmes réactions, ils finissent également par influencer le comportement lui-même.
Le regard porté sur les managers contribue ainsi à fabriquer les différences qu’il prétend seulement constater.
Troisième hypothèse : les différences sont produites par des contraintes inégales
C’est l’hypothèse vers laquelle mes observations me conduisent aujourd’hui.
Les différences que nous percevons ne sont pas nécessairement innées. Elles ne sont pas non plus entièrement imaginaires. Elles sont, au moins en partie, produites par des environnements dans lesquels les marges de manœuvre ne sont pas identiques pour tout le monde.
Un manager ne choisit jamais son style dans un espace totalement neutre. Chaque comportement possède un coût potentiel, un bénéfice attendu et un risque pour sa légitimité.
Prenons un exemple simple. Un manager doit annoncer une décision impopulaire à son équipe. Plusieurs registres sont possibles. Il peut être direct et bref. Il peut expliquer longuement la décision. Il peut également prendre le temps d’écouter les réactions et de reconnaître les difficultés qu’elle provoque.
Un homme qui adopte un registre direct pourra être perçu comme quelqu’un qui assume ses responsabilités. S’il choisit un registre plus empathique, cette attention supplémentaire pourra lui être créditée.
Une femme qui adopte le même registre direct peut s’exposer à une lecture plus sévère de son comportement. Si elle choisit un registre empathique, elle risque simplement de répondre à une attente déjà associée à son genre, sans bénéficier d’une reconnaissance particulière.
Il ne s’agit évidemment pas d’une règle absolue. Toutes les organisations et toutes les situations ne produisent pas les mêmes réactions. Mais l’exemple permet de mettre en évidence un mécanisme essentiel : les comportements accessibles ne sont pas toujours les mêmes, parce que leur prix symbolique n’est pas distribué de manière égale.
Certains registres sont disponibles avec un coût limité pour les uns, tandis qu’ils exposent les autres à un risque plus important de disqualification.
À force de sélectionner les comportements qui préservent le mieux leur légitimité, les managers développent des habitudes. Ces habitudes finissent par être identifiées comme un style personnel, puis parfois comme une caractéristique masculine ou féminine.
Ce ne sont pas nécessairement des styles naturels. Ce sont souvent des styles construits et optimisés sous contrainte.
Dire qu’un style est produit par l’environnement ne signifie pas qu’il serait artificiel ou dépourvu d’authenticité. Une compétence relationnelle acquise sous contrainte reste une compétence. Une capacité à décider rapidement développée par l’expérience reste une capacité réelle.
La question n’est donc pas de nier les compétences observées, mais de comprendre les conditions dans lesquelles elles ont été développées.
Comment ces différences se fabriquent-elles ?
Plusieurs mécanismes peuvent intervenir simultanément.
Le premier est celui de la socialisation. Bien avant d’accéder à des fonctions managériales, les individus apprennent ce qui est attendu d’eux. Les filles sont encore souvent encouragées à préserver les relations, à faire preuve de diplomatie et à prendre en compte les émotions des autres. Les garçons sont davantage autorisés à s’affirmer, à entrer en compétition et à exprimer leur désaccord de manière directe.
Ces apprentissages ne déterminent pas entièrement les individus, mais ils influencent les compétences qu’ils développent, les situations dans lesquelles ils se sentent légitimes et les comportements qu’ils mobilisent spontanément.
Le deuxième mécanisme est celui de l’adaptation. Au cours de leur carrière, les managers reçoivent des signaux permanents. Certains sont explicites, à travers les évaluations et les retours de leur hiérarchie. D’autres sont beaucoup plus discrets : une réaction en réunion, une promotion qui n’arrive pas, une réputation qui se construit ou une remarque présentée comme un simple conseil.
Ces signaux apprennent progressivement aux individus quels comportements leur sont permis et lesquels risquent de leur coûter.
Le troisième mécanisme est celui de la sélection. Les organisations ne promeuvent pas uniquement des compétences. Elles sélectionnent également des manières de parler, de décider, de se rendre visible et d’exercer l’autorité.
Lorsqu’un modèle dominant de leadership est installé depuis longtemps, les personnes qui s’en éloignent doivent souvent fournir davantage d’efforts pour démontrer leur légitimité. Celles qui parviennent aux niveaux les plus élevés peuvent alors être celles qui se sont le mieux adaptées aux registres déjà valorisés.
Cela peut expliquer pourquoi certaines femmes occupant de très hautes responsabilités présentent des styles proches de ceux de leurs homologues masculins. Il ne s’agit pas nécessairement d’une volonté de se « masculiniser ». Cela peut aussi être le résultat d’un processus de sélection ayant favorisé les personnes les plus à l’aise avec les codes dominants.
Le mécanisme fonctionne également pour les hommes. Un homme évoluant dans un environnement où l’écoute, la coopération et la qualité relationnelle sont fortement valorisées adaptera lui aussi son comportement.
Les organisations ne transforment donc pas uniquement les femmes. Elles façonnent l’ensemble des managers.
Ce que cette lecture permet de mieux comprendre
Cette hypothèse explique pourquoi les différences de style ne sont pas stables d’un secteur, d’une organisation ou d’une génération à l’autre.
Si les styles de management étaient entièrement déterminés par la nature, ils devraient se manifester de manière relativement constante. Or les comportements évoluent avec les cultures professionnelles, les attentes collectives, les modèles de réussite et les rapports de pouvoir.
Cette lecture permet également de comprendre pourquoi deux personnes disposant des mêmes compétences ne mobilisent pas toujours les mêmes comportements. Elles ne font pas uniquement un choix en fonction de leur personnalité. Elles évaluent aussi, parfois inconsciemment, ce que leur environnement les autorise à faire.
Manager ne consiste donc pas seulement à exprimer qui l’on est. Cela consiste aussi à négocier en permanence sa légitimité dans un système d’attentes.
Ce que cela change concrètement pour les organisations
Si les différences observées sont en partie produites par les contraintes, plusieurs conséquences pratiques en découlent.
La première concerne la formation des managers. Il ne suffit pas de conseiller aux femmes de s’affirmer davantage ou aux hommes de développer leur écoute. Un comportement ne peut pas être enseigné indépendamment de la manière dont il sera reçu.
Dire à une femme d’être plus directe sans la préparer aux réactions que cette évolution peut provoquer revient à lui transmettre une technique sans lui donner les moyens d’en gérer les conséquences. De la même manière, encourager un homme à exprimer davantage ses doutes sans modifier la représentation de l’autorité dans son organisation risque de le placer dans une situation inconfortable.
Une formation réellement utile devrait permettre à tous les managers de maîtriser plusieurs registres : décider, écouter, expliquer, arbitrer, reconnaître une erreur, assumer un conflit ou exprimer une incertitude. Elle devrait également les aider à comprendre les lectures différentes que ces comportements peuvent susciter.
La deuxième conséquence concerne l’évaluation.
Des qualificatifs comme « trop agressive », « pas assez charismatique », « trop émotionnel », « manque de poigne » ou « trop sûre d’elle » devraient toujours être traduits en faits observables.
Quel comportement précis est reproché ? La personne interrompt-elle régulièrement ses collaborateurs ? Prend-elle des décisions sans les expliquer ? Refuse-t-elle la contradiction ? Met-elle les autres en difficulté ? Les mêmes critères sont-ils appliqués à tous les managers ?
La forme du management compte lorsqu’elle abîme les personnes, empêche la coopération ou dégrade la qualité du travail. Mais elle ne devrait pas servir à imposer un modèle unique de leadership simplement parce qu’il correspond aux habitudes de l’organisation.
L’évaluation devrait davantage porter sur la qualité des décisions, la clarté des responsabilités, la progression de l’équipe, la capacité à créer de l’autonomie, les résultats obtenus et les conditions dans lesquelles ils ont été atteints.
La troisième conséquence concerne l’organisation elle-même.
La diversité managériale ne consiste pas à recruter des femmes pour apporter davantage d’empathie et des hommes pour incarner l’autorité. Une telle approche ne ferait que moderniser les anciens stéréotypes sans les remettre en cause.
La véritable diversité consiste à permettre à chacun d’accéder à l’ensemble du registre managérial, sans que certaines dimensions soient réservées à un genre.
Une femme doit pouvoir être directe sans être immédiatement disqualifiée comme autoritaire. Un homme doit pouvoir exprimer une hésitation sans perdre automatiquement sa crédibilité. Une femme doit pouvoir décider sans être tenue de compenser en permanence par davantage de douceur. Un homme doit pouvoir prendre soin du collectif sans que cela soit perçu comme une qualité exceptionnelle.
Le rôle de l’organisation est donc moins d’apprendre aux personnes à devenir différentes que de rendre la différence moins coûteuse.
Ce que je réponds finalement
La question initiale était la suivante : les hommes et les femmes managent-ils différemment ?
Ma réponse est désormais plus précise.
Il n’existe pas, selon moi, un management masculin et un management féminin définis par nature. Il existe en revanche des comportements plus fréquemment appris, attendus, valorisés ou sanctionnés selon que l’on est perçu comme un homme ou comme une femme.
Les différences que nous observons peuvent donc être réelles sans être naturelles. Elles peuvent être visibles sans être inévitables. Elles peuvent être sincèrement incarnées par les individus tout en ayant été façonnées par leur environnement.
Non, les hommes et les femmes ne managent pas différemment par essence. Oui, ils peuvent finir par manager différemment en pratique. Mais cette pratique nous renseigne probablement moins sur leur nature que sur le système dans lequel ils évoluent.
La question la plus utile n’est alors plus de savoir si les femmes sont plus empathiques ou si les hommes sont plus directifs.
Elle consiste à se demander qui peut exercer son autorité sans être jugé brutal, qui peut montrer de l’attention sans être réduit à cette qualité, qui peut exprimer un doute sans perdre sa crédibilité et qui doit continuellement ajuster son comportement pour rester légitime.
C’est en répondant à ces questions que nous comprendrons réellement ce que nos organisations autorisent, valorisent et sanctionnent.
Non pour classer les managers entre les hommes et les femmes.
Mais pour construire des environnements dans lesquels chacun pourra mobiliser toutes les dimensions du leadership.
Le management n’a pas de sexe. Mais la liberté d’en exercer toutes les dimensions n’est pas encore distribuée de manière égale.
