Il y a quelques années, j’accompagnais une manager brillante qui préparait un entretien pour un poste de BU Manager. Elle m’a montré son dossier, que je connaissais bien car par ailleurs car je travaillais avec elle. Il était impeccable. Ses résultats parlaient d’eux-mêmes.
Je lui ai dit : sois plus directe, impose-toi, ne t’excuse pas quand tu prends la parole.
Elle a suivi mon conseil. Elle n’a pas eu le poste. Le retour informel qui m’est parvenu quelques semaines plus tard : elle avait été perçue comme « un peu trop sûre d’elle ».
Je me souviens avoir pensé qu’un homme, avec le même dossier et le même comportement, aurait probablement été décrit comme quelqu’un qui avait du caractère.
Ce jour-là, j’ai compris quelque chose que je n’avais pas encore intégré. Mon conseil n’était pas nécessairement mauvais dans l’absolu. Il était mauvais parce qu’il venait de mon expérience, dans mes conditions, avec les règles qui s’étaient appliquées à moi. Or ces règles n’étaient pas forcément les sienne.
Ce qu’un homme peut vraiment apporter
Commençons par ce qui fonctionne, parce que c’est réel et souvent sous-estimé.
Un homme qui a évolué dans des espaces de pouvoir masculins connaît les codes de ces espaces de l’intérieur.
Une directrice préparait une présentation stratégique devant un comité. Techniquement irréprochable. Je lui ai dit : ce comité que je connais bien prend ses décisions avant la réunion, dans les échanges bilatéraux de la semaine précédente. Si tu arrives le jour J avec ton dossier parfait, tu présentes à des gens qui ont déjà décidé.
Elle a passé la semaine suivante à voir chaque membre individuellement. Sa proposition est passée.
Ce n’est pas qu’elle était incapable de comprendre ça. C’est que personne ne le lui avait jamais dit. Moi, je l’avais appris à trente cinq ans en observant des hommes plus âgés qui m’avaient emmené avec eux.
Un mentor masculin peut aussi faire quelque chose de plus direct : ouvrir des portes. Recommander. Introduire.
J’ai recommandé une consultante à un client qui cherchait un profil senior. Elle avait les compétences depuis longtemps. Ce qu’elle n’avait pas, c’était l’accès à ce type de mission, parce que ces missions circulent dans des réseaux où elle n’était pas.
Elle a fait le travail. Le client l’a rappelée pour trois autres missions. Mon rôle s’est arrêté au premier appel téléphonique.
Le pouvoir de la validation publique
Il y a un mécanisme que j’ai observé et qui me met mal à l’aise autant qu’il fonctionne.
Dans une réunion de projet, une chef de projet avait proposé une solution technique. Silence poli. La discussion est passée à autre chose.
Vingt minutes plus tard, j’ai dit : je reviens sur ce que proposait Sylvie tout à l’heure, je pense que c’est la bonne approche et voilà pourquoi.
La solution a été adoptée. Sous son nom, parce que j’ai insisté sur ce point. Mais elle n’aurait pas été entendue sans mon intervention.
C’est injuste. C’est révélateur d’un problème profond. Et en attendant que ce problème soit résolu, refuser d’utiliser ce levier au nom de sa pureté idéologique revient à laisser des idées compétentes mourir dans le silence.
Je l’utilise donc. Sans illusion sur ce que ça dit de l’état des choses.
Ce qu’un homme ne pourra jamais apporter
Maintenant, la partie que les mentors masculins comprennent souvent trop tard.
Une amie m’a raconté un jour qu’elle passait environ dix minutes chaque matin à choisir sa tenue selon les réunions de sa journée. Parce qu’elle avait appris que certaines tenues déclenchaient des commentaires, d’autres des doutes sur son sérieux, d’autres encore une forme de condescendance paternaliste.
Je n’ai jamais passé dix secondes à me demander comment ma chemise allait affecter la crédibilité de mes arguments.
Je peux observer ce phénomène. Je peux l’écouter. Je peux essayer de le comprendre. Mais je ne l’ai jamais vécu.
Autre exemple. Une manager m’a expliqué qu’elle préparait systématiquement deux fois plus qu’un homologue masculin avant une présentation. Non par perfectionnisme, mais parce qu’elle savait par expérience qu’on lui poserait des questions de vérification qu’on ne poserait pas à ses collègues masculins. Elle appelait ça sa « préparation défensive ».
Je n’ai jamais eu à préparer défensivement quoi que ce soit.
Et surtout, je ne peux pas être un modèle de projection au même titre qu’une femme. C’est peut-être la limite la plus importante. Une jeune femme qui me regarde ne peut pas se dire : voilà à quoi ressemble quelqu’un comme moi qui a réussi. Elle voit quelqu’un qui a réussi dans des conditions différentes des siennes.
Ce rôle-là, seule une autre femme peut le tenir.
L’erreur classique du mentor masculin
Je reviens sur l’erreur que je décrivais en ouverture, parce que je la vois souvent chez des hommes bien intentionnés.
Elle consiste à conseiller à une femme de faire ce qui a fonctionné pour soi. Sois plus direct. Impose-toi davantage. Ne t’excuse pas. Parle plus fort.
Ce conseil part d’une bonne intention. Il est souvent contre-productif. Le problème, c’est de supposer que le même comportement produira le même résultat.
Parce que dans un environnement biaisé, ce n’est pas toujours le cas. Un comportement considéré comme affirmé chez un homme peut être lu comme agressif chez une femme. Une ambition jugée saine chez l’un peut être perçue comme excessive chez l’autre. Une grande assurance peut inspirer confiance dans un cas et provoquer de la méfiance dans l’autre. Le même comportement n’est pas toujours évalué avec la même grille.
Le bon conseil n’est donc pas « fais comme moi ». Le bon conseil est plus difficile à formuler : comprends comment ton comportement sera lu dans ce contexte précis, et décide en connaissance de cause si tu veux payer ce prix ou naviguer autrement. Ou alors Voilà ce qui a fonctionné pour moi. Voilà aussi pourquoi cela pourrait produire un effet différent pour toi dans ce contexte précis. À toi de décider du comportement que tu veux adopter et du prix éventuel que tu es prête à payer.
Depuis cet échec, je formule différemment. Je dis : voilà ce que je ferais à ta place, et voilà pourquoi ça pourrait ne pas produire le même effet pour toi. À toi de décider.
C’est moins satisfaisant à dire ou moins confortable. Cela oblige à reconnaître que son expérience n’est pas universelle mais c’est beaucoup plus utile.
À quoi ressemble un mentorat masculin bien fait
Avec le temps, j’ai fini par me fixer quelques principes.
Le premier est d’écouter davantage que de conseiller.
Une partie de ce dont les personnes que j’accompagne ont besoin, c’est d’un espace où elles peuvent décrire une situation sans devoir immédiatement prouver qu’elle existe, la justifier ou la minimiser.
Le deuxième est de nommer ce que j’observe sans prétendre savoir ce que l’autre ressent.
Dire : « J’ai remarqué que tu as été interrompue trois fois pendant cette réunion alors que les autres ne l’ont pas été » peut être utile.
Dire : « Je sais exactement ce que tu ressens » ne l’est pas.
Le troisième est d’ouvrir des portes concrètes plutôt que de multiplier les encouragements abstraits.
« Tu es excellente, continue comme ça » fait plaisir.
« J’ai parlé de toi au directeur qui cherche quelqu’un pour cette mission, il veut te rencontrer » change potentiellement une trajectoire.
Ouvrir des portes concrètes plutôt que donner des encouragements abstraits. Une recommandation vaut mieux que dix messages de soutien.
Enfin, il faut savoir reconnaître les conversations pour lesquelles on n’est pas la bonne personne.
Une manager m’a un jour parlé de son retour de congé maternité et de la manière dont elle vivait cette période.
J’ai écouté. J’ai posé des questions.
Puis je lui ai dit que, sur cette expérience précise, une autre femme qui l’avait vécue pourrait lui apporter quelque chose que je ne pouvais pas lui donner.
Je l’ai mise en relation avec quelqu’un de mon réseau.
Ce qu’elles se sont dit ensuite, je n’aurais jamais pu le lui apporter.
Et le reconnaître faisait aussi partie de mon rôle.
Accepter d’être utile sans être suffisant
Être un bon mentor masculin demande finalement d’accepter quelque chose qui n’est pas toujours confortable : son utilité peut être réelle et importante tout en restant partielle.
On peut ouvrir des portes qu’une femme n’aurait pas pu ouvrir seule dans certains contextes. On peut transmettre des codes qu’on connaît de l’intérieur. On peut valider publiquement une compétence et faire taire des doutes injustifiés.
On peut utiliser sa crédibilité pour rendre visible une compétence que d’autres n’ont pas suffisamment reconnue.
On peut aussi signaler un biais lorsqu’on le voit.
Mais on ne peut pas transformer son observation en expérience vécue.
On ne peut pas devenir le modèle de projection que représente une femme ayant traversé les mêmes obstacles.
Et on ne peut pas remplacer ce qui se transmet entre deux femmes lorsque l’une peut dire à l’autre : « Je suis passée par là ».
Accepter cette limite ne diminue pas le rôle du mentor masculin.
Au contraire.
C’est ce qui le rend plus juste et, probablement, plus utile.
Ce que j’en retiens
Le mentorat masculin peut être utile. Il peut même être décisif, particulièrement dans des environnements où les femmes dirigeantes restent peu nombreuses et où l’accès à certains réseaux passe encore majoritairement par des hommes.
Mais il ne remplace rien. Il complète.
Une femme qui progresse dans sa carrière peut avoir besoin des deux : de quelqu’un qui connaît un système de l’intérieur et peut lui en ouvrir certaines portes, et de quelqu’un qui peut lui dire, avec la légitimité de l’expérience vécue : « Je suis passée par là.
Le premier rôle, je peux essayer de le tenir. Le second, jamais.
Et c’est précisément parce que ces deux rôles sont différents que le mentorat masculin et la transmission entre femmes ne devraient jamais être mis en concurrence.
L’un peut faciliter l’accès.
L’autre peut offrir quelque chose d’irremplaçable : la preuve vivante que le chemin est possible.
