Il y a une question que je pose parfois aux femmes, en particulier celles qui sont à des postes de responsabilité. Je leur demande : est-ce qu’il y a eu une femme, dans votre parcours, qui vous a montré que c’était possible ?
Les réponses sont rarement neutres.
Certaines citent une mère. Une tante. Une professeure. Une directrice croisée au début de leur carrière qui a pris le temps de les regarder autrement que comme une subordonnée. Elles en parlent avec une précision qui dit quelque chose de l’importance de ce moment. Elles se souviennent des mots. Parfois même de la date.
D’autres répondent non. Directement, sans hésiter. Et dans ce non, il y a quelque chose d’assez lourd. Ce n’est pas de la plainte. Non. C’est une forme de solitude rétrospective. Celle d’avoir construit sans carte, sans boussole, sans quelqu’un qui était passée par là avant.
Ce que transmettre veut dire
La transmission entre femmes ne ressemble pas toujours à du mentorat au sens formel du terme. Ce n’est pas toujours une réunion récurrente, un programme structuré, un objectif de développement.
C’est souvent plus simple que ça. Et plus puissant.
C’est une directrice qui prend le temps d’expliquer à une jeune collaboratrice comment fonctionne vraiment une réunion de comité, ce qui se dit avant et après, les codes non écrits que personne n’enseigne officiellement. C’est une femme qui a négocié son salaire qui partage comment elle l’a fait, avec quels mots, dans quel moment, sans en avoir honte. C’est une mère qui dit à sa fille, une fois, clairement : tu as le droit d’occuper l’espace.
Ces moments-là ne figurent dans aucun curriculum. Ils ne sont pas mesurables. Mais ils changent les trajectoires.
Ce qui se transmet sans se dire
Mais il existe une autre forme de transmission. Celle qui ne s’annonce pas. Celle qui n’a pas d’intention.
Une femme qui prend la parole avec assurance dans une salle de réunion transmet quelque chose à toutes celles qui la regardent. Une femme qui refuse une interruption, qui revendique son expertise sans s’excuser, qui assume une ambition professionnelle visible sans la minimiser, transmet parfois davantage par son comportement que par ses conseils.
Elle ne le sait pas toujours. Elle ne cherche pas forcement à être un modèle. Elle fait simplement ce qu’elle fait, comme elle le fait. Et quelqu’un dans la salle enregistre. Quelqu’un se dit : c’est possible. Quelqu’un, des années plus tard, se souviendra de ce moment sans nécessairement savoir que c’est lui qui a tout changé.
C’est la transmission la plus discrète et peut-être la plus répandue. Elle ne demande rien de spécial. Elle demande juste d’être soi, pleinement, sans se réduire.
Pourquoi la chaîne se rompt
Le problème, c’est que cette transmission n’est pas automatique. Elle n’est pas garantie. Et elle se rompt plus souvent qu’on ne le pense, pour des raisons qui méritent d’être nommées.
La première, c’est la rareté. Quand les femmes sont peu nombreuses aux postes de responsabilité, elles ne peuvent pas transmettre à grande échelle. Une seule femme dans un comité de direction ne peut pas être le modèle, la mentore et l’ambassadrice de toutes les femmes de l’organisation. Ce n’est pas un refus de transmettre. C’est une impossibilité mathématique.
La deuxième, c’est la compétition induite. Dans des environnements où les places pour les femmes sont perçues comme limitées, la solidarité devient plus difficile. Ce n’est pas une fatalité. Mais c’est une réalité que j’observe, et que nier ne fait pas avancer.
La troisième, c’est l’épuisement. Une femme qui a dépensé une énergie considérable à se construire une légitimité dans un environnement qui ne lui facilitait pas la tâche n’a pas toujours l’énergie de se retourner et de tendre la main. Ce n’est pas de l’égoïsme. C’est de la survie.
Et quand la chaîne se rompt, les femmes qui arrivent après recommencent à zéro. Elles refont les mêmes erreurs que celles qui sont passées avant auraient pu leur éviter. Elles naviguent à vue dans des environnements que leurs ainées connaissaient déjà.
Ce que l’Afrique centrale a de particulier
Je parle souvent de ce terrain parce que c’est celui que je connais le mieux. Et sur ce terrain, la transmission entre femmes a une dimension supplémentaire.
Les femmes que je rencontre au Congo, au Cameroun, dans les grandes villes comme dans les contextes plus reculés, ont souvent grandi avec des modèles de force féminine dans la sphère privée. Des mères, des grand-mères, des femmes de réseau qui tenaient des foyers complexes, des tontines, des commerces avec une autorité évidente.
Mais ce modèle de force dans la sphère privée n’a pas toujours été accompagné d’un modèle de légitimité dans la sphère professionnelle et publique. Les deux ne se superposent pas automatiquement. Et le passage de l’une à l’autre demande précisément ce que la transmission peut apporter : quelqu’un qui a fait le chemin et qui dit, c’est possible, et voilà comment.
Quand ce quelqu’un n’existe pas, le saut est plus grand. Et beaucoup de femmes compétentes ne le font pas, non par manque de capacité, mais par manque de visibilité sur ce qui se trouve de l’autre côté.
La responsabilité des organisations
Il faut dire quelque chose que les articles disent rarement.
La transmission entre femmes ne peut pas rester une affaire entièrement individuelle. Si on s’en tient à ça, on ajoute une responsabilité supplémentaire à des femmes qui en portent déjà beaucoup. On leur demande de corriger, par leur générosité personnelle, un problème structurel qui ne vient pas d’elles.
Les organisations ont leur part. Elles peuvent créer les conditions qui favorisent les rencontres entre générations de femmes. Reconnaître formellement le temps consacré au mentorat plutôt que de le laisser s’exercer dans les marges des agendas déjà chargés. Valoriser celles qui ouvrent des portes autant que celles qui atteignent des résultats. Construire des espaces où la transmission n’est pas un acte de bonne volonté individuelle mais une pratique organisationnelle assumée.
Une organisation qui attend que ses femmes se transmettent entre elles sans jamais créer les conditions pour que ça arrive ne peut pas ensuite s’étonner que la chaîne se soit rompue.
L’héritage
Avec le temps, j’ai observé quelque chose que les bilans de carrière ne capturent pas toujours et j’en sais quelque chose.
Les femmes les plus marquantes ne sont pas toujours celles qui ont occupé les postes les plus élevés. Ce sont souvent celles dont l’influence continue après leur départ. Celles dont le nom revient dans une conversation plusieurs années plus tard, quand une jeune professionnelle raconte : c’est elle qui m’a encouragée à postuler. C’est elle qui m’a dit que j’étais prête alors que je ne le croyais pas encore.
Ce que ces femmes ont laissé n’est pas dans un organigramme. Ce n’est pas dans un rapport annuel. C’est dans la trajectoire de celles qu’elles ont croisées et qui ont continué plus loin grâce à ce croisement.
C’est ça, l’héritage. Et c’est peut-être la mesure la plus juste du leadership durable : non pas ce qu’on a accompli, mais ce qu’on a rendu possible pour les autres.
Ce que j’en retiens
La transmission entre femmes n’est pas un sujet annexe du leadership féminin. C’est peut-être le sujet central.
Elle prend des formes multiples. Le conseil donné en tête-à-tête. Le modèle observé de loin sans qu’un mot soit échangé. Le programme de mentorat structuré. L’espace créé par une organisation qui a compris que la transmission ne se décrète pas mais se facilite.
Et au bout de tout ça, ce qui reste, c’est une question simple.
Dans dix ans, quelle femme se souviendra de vous comme de celle qui lui a montré que c’était possible ?
Cette question ne s’adresse pas seulement aux dirigeantes. Elle s’adresse à toutes celles qui ont, un jour, occupé une salle, tenu une posture, dit une phrase qui a compté.
Parfois sans même s’en rendre compte.
