J’ai suivi, il y a quelques années, une organisation où une femme venait d’accéder à un poste de direction après une longue lutte. Elle avait dénoncé, pendant des années, le management autoritaire de son prédécesseur. Les décisions prises sans consultation. Le mépris pour les avis divergents. L’absence d’écoute.
Dix-huit mois après sa nomination, j’ai recueilli, dans le cadre d’un audit, des témoignages sur son propre management. Décisions prises sans consultation. Mépris pour les avis divergents. Absence d’écoute.
Je ne raconte pas cette histoire pour la juger. Je la raconte parce qu’elle pose une question que peu de gens osent poser franchement : pourquoi certaines femmes, une fois arrivées au pouvoir, reproduisent exactement ce qu’elles ont combattu pour y arriver ?
Une question inconfortable, mais nécessaire
Le sujet du leadership féminin est souvent traité comme s’il n’y avait qu’un seul sens de circulation : les femmes subissent des biais, des plafonds, des injustices, et la solution consiste à corriger ce qui leur est fait.
C’est vrai. Je l’ai écrit plusieurs fois, et je continuerai à le faire.
Mais s’arrêter là, c’est se priver d’une partie essentielle du sujet. Parce que le pouvoir, une fois acquis, transforme parfois ceux qui le détiennent, indépendamment de leur genre. Et ignorer cette dynamique au nom de la solidarité ne rend service à personne. Ni à l’organisation. Ni aux femmes elles-mêmes, qui méritent qu’on leur parle avec la même honnêteté qu’on parle des hommes.
Ce que le pouvoir fait, indépendamment du genre
Il existe une littérature solide en psychologie sociale sur ce que le pouvoir fait aux comportements humains. Il réduit l’empathie. Il diminue la prise en compte du point de vue d’autrui. Il renforce la confiance dans son propre jugement, parfois au-delà de ce que la situation justifie.
Ce phénomène n’épargne personne. Les femmes qui accèdent au pouvoir ne sont pas immunisées contre ces mécanismes simplement parce qu’elles ont, avant, vécu l’expérience d’en être privées.
C’est même parfois l’inverse qui se produit. Une femme qui a dû lutter pour obtenir un poste, qui a dû prouver sa légitimité bien plus que ses homologues masculins, arrive parfois à ce poste avec une vigilance accrue sur sa propre autorité. Elle a tellement dû la défendre qu’elle ne tolère plus qu’on la questionne. La lutte pour la légitimité, mal digérée, se transforme en rigidité une fois la position acquise.
La revanche déguisée en fermeté
J’ai observé un autre mécanisme, plus subtil, et qui mérite d’être nommé avec précaution.
Certaines femmes qui ont longtemps été écartées, sous-estimées, ou maltraitées dans leur trajectoire professionnelle développent, une fois en position d’autorité, une forme de durcissement qui ressemble à une revanche inconsciente. Pas une cruauté délibérée. Quelque chose de plus diffus. Une intolérance accrue à la faiblesse chez les autres, parce qu’elles-mêmes n’ont jamais eu le droit d’en montrer. Une exigence disproportionnée envers les femmes plus jeunes, parce qu’elles ont dû, elles, se battre sans concession.
C’est le syndrome de la reine abeille, documenté depuis les années 1970 par les chercheuses Graham Staines, Carol Tavris et Toby Jayaratne. Une femme en position de pouvoir qui, au lieu de faciliter l’ascension d’autres femmes, devient un obstacle supplémentaire sur leur chemin. Pas par méchanceté. Souvent par une logique de rareté intériorisée : s’il n’y a qu’une place pour une femme dans ce comité, je dois protéger la mienne.
Ce phénomène existe. Il n’est pas universel. Il ne caractérise pas toutes les femmes dirigeantes, loin de là. Mais le nier au nom d’une solidarité de principe revient à se priver d’un levier de compréhension essentiel.
Ce que ça révèle sur le vrai sujet
Voilà ce que cette dynamique me fait dire, et c’est important : le sujet n’a jamais été uniquement le genre. Le sujet, c’est le pouvoir, et la façon dont les organisations le distribuent, l’encadrent et le rendent comptable.
Un homme qui dirige sans contre-pouvoir, sans feedback structuré, sans culture de la remise en question, dérive vers l’autoritarisme. Une femme dans les mêmes conditions structurelles dérive de la même façon. Le problème n’est pas le genre de la personne au pouvoir. C’est l’absence de garde-fous autour du pouvoir lui-même.
Mettre une femme à un poste de direction sans rien changer aux mécanismes qui permettent les abus de pouvoir, c’est espérer un résultat différent en changeant uniquement la personne et pas le système. C’est une erreur de diagnostic.
Ce que ça demande aux femmes en position de pouvoir
Je crois que les femmes qui accèdent à des postes de direction ont une responsabilité particulière, non pas parce qu’elles sont des femmes, mais parce qu’elles savent, mieux que d’autres, ce que ça coûte d’être en bas de l’échelle dans un système biaisé.
Cette mémoire-là est précieuse. Elle peut devenir une boussole. Elle peut aussi, si elle n’est pas travaillée consciemment, se transformer en justification : j’ai souffert, donc les autres peuvent souffrir aussi. C’est un piège, et il mérite d’être nommé comme tel.
Diriger avec mémoire ne veut pas dire diriger avec indulgence systématique. Ça veut dire rester capable de se demander, à chaque décision difficile, si on reproduit ce qu’on a combattu ou si on construit vraiment autre chose.
Ce que j’en retiens
La femme dont je parlais au début de cet article n’était pas un cas isolé. Et elle n’était pas non plus une exception qui invaliderait tout ce que j’écris sur le leadership féminin.
Elle était la preuve que le pouvoir, sans contre-pouvoir, transforme les gens. Tous les gens. Et que la solidarité entre femmes ne consiste pas à fermer les yeux sur ce que certaines font une fois au pouvoir. Elle consiste à exiger, pour toutes, des systèmes qui rendent l’abus de pouvoir plus difficile, quel que soit le genre de la personne qui l’exerce.
Le vrai progrès ne se mesure pas au nombre de femmes à des postes de direction.
Il se mesure à ce qu’elles font, une fois là, de la mémoire de ce qu’elles ont vécu avant d’y arriver.
