Il y a un débat dans les milieux qui travaillent sur l’égalité professionnelle. Un débat qui, selon moi, pose mal la question dès le départ.
D’un côté, ceux qui pensent que l’égalité passe par l’effacement des différences. Hommes et femmes doivent être interchangeables, occuper les mêmes rôles, fonctionner de la même façon. Toute distinction est suspecte, toute différence est une inégalité déguisée.
De l’autre, ceux qui utilisent les différences pour justifier l’exclusion. Les femmes sont comme ça, les hommes sont comme ça, chacun à sa place, et cette place est définie une fois pour toutes.
Je ne me reconnais dans aucune de ces deux positions. Parce que je pense que les deux ratent quelque chose d’essentiel.
L’égalité n’est pas l’identité
Confondre égalité et identité est une erreur conceptuelle qui coûte cher en pratique.
L’égalité, c’est la reconnaissance de la même valeur, des mêmes droits, des mêmes chances. C’est l’absence de discrimination, l’accès aux mêmes opportunités, l’évaluation sur les mêmes critères.
L’identité, c’est autre chose. C’est l’idée que pour être égaux, il faut être pareils. Que la différence est nécessairement une hiérarchie. Que reconnaître ce qu’une femme apporte de distinct revient à la cantonner à un rôle.
Ce glissement est dangereux. Il force les femmes à masculiniser leur style pour être prises au sérieux. Il force les hommes à nier certaines de leurs dispositions naturelles pour paraître ouverts. Et il prive les organisations de la richesse que produit précisément la rencontre de deux façons différentes d’aborder un problème.
Ce que la complémentarité veut vraiment dire
Quand je parle de complémentarité entre hommes et femmes dans le leadership, je ne parle pas de rôles assignés. Je ne dis pas que les femmes doivent s’occuper de la cohésion et les hommes de la stratégie. Je ne reproduis pas une division du travail héritée de représentations qui ont fait beaucoup de dégâts.
Je dis quelque chose de plus précis.
Je dis que les hommes et les femmes qui arrivent à des postes de direction arrivent souvent avec des expériences différentes, des trajectoires différentes, des façons de lire une situation qui ont été forgées dans des contextes différents. Et que cette différence, quand elle est reconnue et valorisée plutôt qu’effacée ou hiérarchisée, produit de meilleures décisions.
Une équipe dirigeante qui pense à l’unisson ne voit pas ce qu’une équipe qui pense différemment voit. Les angles morts se forment là où tout le monde regarde du même endroit. La complémentarité n’est pas une concession faite à la différence. C’est une stratégie de performance.
Ce que les femmes apportent que les hommes n’apportent pas de la même façon
Je vais formuler quelque chose que beaucoup pensent et que peu disent clairement, par peur d’être mal compris.
Les femmes qui dirigent apportent souvent, pas toujours, mais souvent, une façon d’intégrer la complexité relationnelle dans la décision que beaucoup d’hommes à des postes équivalents n’ont pas développée de la même façon. Non pas parce que c’est inné. Parce que leur trajectoire les y a obligées.
Elles ont dû gérer des dynamiques que les hommes n’avaient pas à gérer. Elles ont dû construire leur autorité autrement, dans des espaces qui ne la leur accordaient pas d’emblée. Elles ont développé une intelligence des situations et des personnes qui est le produit direct de ces contraintes.
Et les hommes qui dirigent apportent souvent une façon d’assumer l’exposition, de trancher dans l’incertitude, d’occuper l’espace de la décision avec une assurance qui, elle aussi, a été construite dans des conditions différentes.
Ces deux façons de faire ne s’annulent pas. Elles se complètent. Et quand elles se rencontrent dans un espace de direction qui leur donne une place égale, elles produisent quelque chose qu’aucune des deux ne produit seule.
Pourquoi l’homogénéisation appauvrit
J’ai observé des organisations qui avaient réussi, formellement, à mettre des femmes à des postes de direction. Le tableau de bord de la parité était satisfaisant. Mais quelque chose ne fonctionnait pas comme prévu.
En regardant de plus près, j’ai compris. Ces femmes avaient été sélectionnées et formées pour ressembler aux hommes qui les entouraient. Le modèle de leadership valorisé était un modèle masculin. Les femmes qui y accédaient étaient celles qui s’y conformaient le mieux.
Résultat : on avait plus de femmes aux postes de direction, mais on n’avait pas plus de diversité de pensée. On avait résolu le problème statistique sans résoudre le problème organisationnel.
L’homogénéisation des styles au profit d’un modèle dominant, même quand ce modèle inclut formellement plus de femmes, ne produit pas les bénéfices qu’on attendait de la mixité. Parce que ces bénéfices viennent précisément de la différence, pas de la représentation.
La dualité comme force, pas comme tension
Ce que je défends, c’est une vision du leadership qui assume la dualité plutôt que de la résoudre.
Pas une dualité de rôles assignés. Une dualité de perspectives, d’expériences, de façons d’aborder un problème. Une dualité qui s’exprime librement, sans que l’une soit subordonnée à l’autre, sans que l’une doive se travestir pour être acceptée.
Cela demande aux organisations de changer leur modèle de référence. De cesser de chercher des femmes qui dirigent comme des hommes, ou des hommes qui dirigent comme des femmes. De chercher des leaders, hommes et femmes, qui assument ce qu’ils sont et qui se reconnaissent mutuellement la valeur de ce qu’ils apportent.
Cela demande aussi aux femmes quelque chose de difficile : ne pas effacer ce qu’elles sont pour être acceptées. Tenir leur singularité comme une ressource, pas comme un handicap à compenser.
Et cela demande aux hommes quelque chose d’également difficile : reconnaître que leur façon de diriger n’est pas la seule façon valide, et que ce qu’une femme fait différemment n’est pas un déficit mais une addition.
Ce que j’en retiens
Le leadership féminin ne progressera pas vraiment tant qu’on continuera à poser la question en termes d’accès uniquement. L’accès est nécessaire. Il n’est pas suffisant.
Ce qui change vraiment les organisations, c’est quand les femmes qui y dirigent peuvent le faire pleinement, avec ce qu’elles sont, sans avoir à choisir entre être elles-mêmes et être prises au sérieux.
Et ce qui rend ça possible, ce n’est pas l’effacement des différences. C’est leur reconnaissance mutuelle.
Hommes et femmes ne sont pas interchangeables. Ils sont complémentaires. Et cette complémentarité, quand elle est assumée sans hiérarchie, est l’une des ressources les plus puissantes qu’une organisation puisse activer.
La question n’est pas : qui dirige mieux ? La question est : qu’est-ce qu’on construit ensemble que ni l’un ni l’autre ne construirait seul ?
