La première fois que j’ai dû manager des équipes au Cameroun, j’ai fait l’erreur que font beaucoup de managers dans ma situation : j’ai appliqué les mêmes méthodes des deux côtés. Même style de communication, mêmes attentes, mêmes outils.
Ça n’a pas bien marché.
Pas parce que les équipes africaines étaient moins compétentes. Pas parce que les équipes françaises étaient plus avancées. Mais parce que la culture dans laquelle on évolue façonne profondément la façon dont on comprend l’autorité, la relation au temps, la communication, la prise de décision. Et ignorer ces différences, c’est se priver d’une partie précieuse de l’intelligence collective de ses équipes.
Voici ce que j’ai appris.
L’autorité ne se vit pas de la même façon
En France, la relation à l’autorité a évolué vers un modèle où le manager est attendu sur la démonstration de sa compétence plus que sur son statut. Un manager qui ne sait pas justifier ses décisions perd rapidement de la crédibilité. Les équipes françaises questionnent, challengent, attendent des explications. C’est une culture du débat, parfois de la confrontation, qui peut déstabiliser des managers venus d’autres horizons.
En Afrique subsaharienne, la relation à l’autorité est souvent plus verticale, plus empreinte de respect hiérarchique. Le manager est attendu sur sa posture autant que sur sa compétence. Un manager qui n’incarne pas son autorité avec assurance peut être perçu comme faible, hésitant, pas vraiment à la hauteur de sa fonction.
Cela ne veut pas dire que les équipes africaines n’ont pas d’esprit critique. Bien au contraire. Mais cet esprit critique s’exprime souvent différemment, dans des espaces informels, en aparté, rarement en réunion devant tout le groupe.
Un manager interculturel efficace apprend à lire ces codes. Il crée des espaces adaptés à chaque contexte pour que la parole puisse circuler, les doutes s’exprimer et les idées émerger.
La relation au temps n’est pas un problème culturel. C’est une donnée.
Un des points de friction les plus fréquents dans le management interculturel concerne la relation au temps. En Europe, le temps est linéaire, planifié, découpé. Une réunion commence à 9h et finit à 10h. Un délai est un délai. Un retard est une faute.
Dans beaucoup de contextes africains, le temps est plus flexible, plus relationnel. Une réunion commence quand les gens sont arrivés. Un délai est une intention plus qu’une promesse. La qualité de la relation prime souvent sur la ponctualité de l’exécution.
Ces deux conceptions ne sont pas incompatibles. Mais elles demandent une négociation explicite.
Ce que j’ai appris à faire, c’est de ne pas imposer unilatéralement la conception européenne du temps, mais de co-construire avec mes équipes africaines des engagements clairs sur les délais critiques, en expliquant pourquoi ces délais sont non négociables dans notre contexte de travail. Et d’accepter, sur des sujets moins urgents, une certaine flexibilité sans y voir un manque de sérieux.
Le respect des délais n’est pas une valeur universelle. C’est une convention sociale. À nous de la construire ensemble.
La communication directe n’est pas toujours la plus efficace
En France, la communication directe est souvent valorisée. Dire clairement ce qu’on pense, même si c’est difficile à entendre, est généralement perçu comme une marque de respect et de professionnalisme.
Dans beaucoup de contextes africains, la communication indirecte est la norme. On ne dit pas « tu as tort » mais on pose des questions qui amènent l’interlocuteur à reconsidérer sa position. On ne critique pas publiquement mais on trouve un moment en privé pour transmettre un retour difficile. La préservation de la face, la sienne et celle de l’autre, est un principe structurant de la relation.
Cela ne veut pas dire que la vérité ne se dit pas. Elle se dit, mais autrement.
Un manager qui débarque avec sa franchise française dans un contexte africain peut créer des blessures profondes sans s’en rendre compte. Des collaborateurs qui semblent acquiescer en réunion mais qui n’adhèrent pas réellement, parce qu’ils n’ont pas eu l’espace pour exprimer leur désaccord de manière acceptable.
Apprendre à nuancer sa communication, à ménager des espaces de dialogue indirects, à lire les signaux non verbaux : c’est l’un des apprentissages les plus précieux du management interculturel.
Ce que l’Afrique m’a appris sur le leadership
Je serais malhonnête si je décrivais le management interculturel uniquement comme un effort d’adaptation à faire du côté européen. L’expérience africaine m’a profondément enrichi en tant que manager.
L’Afrique subsaharienne a une culture du collectif, de la solidarité, de l’intelligence de groupe qui manque souvent dans les organisations occidentales très individualisées. J’ai appris à mieux écouter, à prendre davantage en compte l’informalité comme espace de régulation organisationnelle, à voir dans les réseaux relationnels non pas des obstacles à la performance mais des ressources.
J’ai aussi appris une certaine forme de résilience. Dans des contextes où les ressources sont plus limitées, où l’environnement est plus imprévisible, les équipes africaines développent une capacité d’adaptation et de débrouillardise remarquable. Une créativité dans la résolution de problèmes que les organisations trop bien dotées ont parfois perdue.
Le manager interculturel comme passeur
Au fond, le rôle du manager interculturel, c’est d’être un passeur. Quelqu’un qui comprend les deux cultures suffisamment bien pour ne pas les opposer, mais pour trouver les points d’articulation qui permettent à des équipes diverses de travailler ensemble efficacement.
Ce n’est pas un rôle confortable. Il exige de renoncer au confort de ses propres certitudes culturelles. D’accepter que ses façons de faire ne sont pas universelles. De rester en apprentissage permanent.
Mais c’est un rôle extraordinairement formateur. Les managers qui ont une vraie expérience interculturelle ont généralement une compréhension des organisations et des dynamiques humaines plus riche, plus nuancée, plus robuste que ceux qui ont toujours évolué dans un seul contexte culturel.
Dans un monde de plus en plus interconnecté, où les organisations opèrent sur plusieurs continents et managent des équipes de plus en plus diverses, cette compétence n’est plus un luxe. C’est un avantage concurrentiel.
