Je reviens aujourd\u2019hui sur une question que j\u2019ai d\u00e9j\u00e0 abord\u00e9e plusieurs fois. Parce qu\u2019aucune des r\u00e9ponses que je lui ai apport\u00e9es jusqu\u2019ici ne m\u2019a pleinement satisfait.<\/p>\n
J\u2019en ai donc fait ma question de ce dimanche.<\/p>\n
Les hommes et les femmes managent-ils diff\u00e9remment ?<\/strong><\/p>\n La question para\u00eet simple. Elle ne l\u2019est pas.<\/p>\n R\u00e9pondre oui revient souvent \u00e0 supposer qu\u2019il existerait des qualit\u00e9s manag\u00e9riales naturellement f\u00e9minines ou masculines. Les femmes seraient plus empathiques, plus attentives au collectif et plus collaboratives. Les hommes seraient plus directs, plus rationnels et davantage orient\u00e9s vers la d\u00e9cision.<\/p>\n Cette lecture peut sembler valorisante. Elle a pourtant longtemps servi \u00e0 assigner les femmes aux fonctions relationnelles, d\u2019accompagnement ou de soutien, tout en associant l\u2019autorit\u00e9, la strat\u00e9gie et la d\u00e9cision \u00e0 des qualit\u00e9s consid\u00e9r\u00e9es comme masculines.<\/p>\n R\u00e9pondre non pose un autre probl\u00e8me. Cela revient \u00e0 ignorer des diff\u00e9rences que de nombreuses personnes pensent observer dans leurs organisations. Cela emp\u00eache \u00e9galement de comprendre pourquoi certains comportements semblent davantage pr\u00e9sents, ou davantage attendus, chez les hommes ou chez les femmes.<\/p>\n Les deux r\u00e9ponses sont donc insuffisantes.<\/p>\n Le probl\u00e8me vient peut-\u00eatre de la question elle-m\u00eame. Au lieu de demander si les hommes et les femmes managent diff\u00e9remment, il faudrait peut-\u00eatre se demander comment les diff\u00e9rences que nous observons sont produites, interpr\u00e9t\u00e9es et renforc\u00e9es par les organisations<\/strong>.<\/p>\n Commen\u00e7ons par l\u2019hypoth\u00e8se la plus intuitive, celle que beaucoup formulent parfois sans m\u00eame s\u2019en rendre compte.<\/p>\n Les femmes seraient naturellement plus attentives aux relations, plus collaboratives et plus \u00e0 l\u2019\u00e9coute. Les hommes seraient spontan\u00e9ment plus directifs, plus comp\u00e9titifs et plus \u00e0 l\u2019aise avec le conflit.<\/p>\n Ces portraits nous paraissent familiers parce qu\u2019ils reprennent des repr\u00e9sentations profond\u00e9ment install\u00e9es dans nos soci\u00e9t\u00e9s. Mais leur familiarit\u00e9 ne constitue pas une preuve de leur caract\u00e8re naturel.<\/p>\n Dans la r\u00e9alit\u00e9, les styles de management varient consid\u00e9rablement au sein de chaque groupe. Nous connaissons tous des femmes managers tr\u00e8s directives et des hommes particuli\u00e8rement attentifs aux \u00e9quilibres relationnels. Le temp\u00e9rament, l\u2019exp\u00e9rience professionnelle, le secteur d\u2019activit\u00e9, la culture de l\u2019organisation, le niveau de responsabilit\u00e9 ou encore la composition de l\u2019\u00e9quipe influencent souvent davantage le comportement d\u2019un manager que son genre.<\/p>\n Il peut exister, dans certains contextes, des diff\u00e9rences moyennes entre des groupes. Mais une diff\u00e9rence moyenne ne permet pas de d\u00e9duire le comportement d\u2019une personne en particulier.<\/p>\n C\u2019est une confusion fr\u00e9quente. Une tendance observ\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9chelle d\u2019une population ne devient pas automatiquement une v\u00e9rit\u00e9 applicable \u00e0 chaque individu qui la compose.<\/p>\n Le genre ne permet donc pas de pr\u00e9dire s\u00e9rieusement le style de management d\u2019une personne. Il n\u2019existe pas, d\u2019un c\u00f4t\u00e9, un management masculin homog\u00e8ne et, de l\u2019autre, un management f\u00e9minin tout aussi homog\u00e8ne.<\/p>\n Mais une question demeure : si ces diff\u00e9rences ne rel\u00e8vent pas d\u2019une essence naturelle, pourquoi avons-nous si souvent l\u2019impression de les observer ?<\/p>\n L\u2019hypoth\u00e8se inverse consiste \u00e0 consid\u00e9rer que les hommes et les femmes managent globalement de la m\u00eame mani\u00e8re, mais que leurs comportements ne sont pas interpr\u00e9t\u00e9s de fa\u00e7on identique.<\/p>\n Cette hypoth\u00e8se contient une part importante de v\u00e9rit\u00e9.<\/p>\n Un comportement direct peut \u00eatre per\u00e7u comme une marque d\u2019assurance lorsqu\u2019il est adopt\u00e9 par un homme, mais comme de l\u2019autoritarisme lorsqu\u2019il est adopt\u00e9 par une femme. \u00c0 l\u2019inverse, un homme qui manifeste de l\u2019\u00e9coute et de l\u2019empathie peut \u00eatre valoris\u00e9 pour son intelligence relationnelle, alors qu\u2019une femme adoptant le m\u00eame comportement sera parfois simplement consid\u00e9r\u00e9e comme conforme \u00e0 ce que l\u2019on attendait d\u2019elle.<\/p>\n Autrement dit, un m\u00eame comportement ne produit pas toujours la m\u00eame interpr\u00e9tation selon la personne qui l\u2019adopte.<\/p>\n Mais cette explication reste incompl\u00e8te.<\/p>\n Elle suppose que les managers \u00e9voluent dans le vide et qu\u2019ils continuent \u00e0 agir de la m\u00eame mani\u00e8re, ind\u00e9pendamment des r\u00e9actions qu\u2019ils rencontrent. Or un manager apprend en permanence de son environnement. Il observe ce qui est encourag\u00e9, ce qui est tol\u00e9r\u00e9 et ce qui est sanctionn\u00e9.<\/p>\n Une femme qui constate, r\u00e9union apr\u00e8s r\u00e9union, que sa fermet\u00e9 est per\u00e7ue comme de l\u2019agressivit\u00e9 peut progressivement modifier sa mani\u00e8re de formuler ses d\u00e9cisions. Elle ne devient pas plus prudente par nature. Elle le devient par exp\u00e9rience.<\/p>\n Un homme qui comprend que l\u2019expression de ses doutes est interpr\u00e9t\u00e9e comme un manque d\u2019autorit\u00e9 peut finir par ne plus les verbaliser. Il ne devient pas moins inquiet. Il apprend simplement \u00e0 rendre cette inqui\u00e9tude moins visible.<\/p>\n Les biais ne se contentent donc pas de d\u00e9former la perception d\u2019un comportement. \u00c0 force de produire les m\u00eames r\u00e9actions, ils finissent \u00e9galement par influencer le comportement lui-m\u00eame.<\/p>\n Le regard port\u00e9 sur les managers contribue ainsi \u00e0 fabriquer les diff\u00e9rences qu\u2019il pr\u00e9tend seulement constater.<\/strong><\/p>\n C\u2019est l\u2019hypoth\u00e8se vers laquelle mes observations me conduisent aujourd\u2019hui.<\/p>\n Les diff\u00e9rences que nous percevons ne sont pas n\u00e9cessairement inn\u00e9es. Elles ne sont pas non plus enti\u00e8rement imaginaires. Elles sont, au moins en partie, produites par des environnements dans lesquels les marges de man\u0153uvre ne sont pas identiques pour tout le monde.<\/p>\n Un manager ne choisit jamais son style dans un espace totalement neutre. Chaque comportement poss\u00e8de un co\u00fbt potentiel, un b\u00e9n\u00e9fice attendu et un risque pour sa l\u00e9gitimit\u00e9.<\/p>\n Prenons un exemple simple. Un manager doit annoncer une d\u00e9cision impopulaire \u00e0 son \u00e9quipe. Plusieurs registres sont possibles. Il peut \u00eatre direct et bref. Il peut expliquer longuement la d\u00e9cision. Il peut \u00e9galement prendre le temps d\u2019\u00e9couter les r\u00e9actions et de reconna\u00eetre les difficult\u00e9s qu\u2019elle provoque.<\/p>\n Un homme qui adopte un registre direct pourra \u00eatre per\u00e7u comme quelqu\u2019un qui assume ses responsabilit\u00e9s. S\u2019il choisit un registre plus empathique, cette attention suppl\u00e9mentaire pourra lui \u00eatre cr\u00e9dit\u00e9e.<\/p>\n Une femme qui adopte le m\u00eame registre direct peut s\u2019exposer \u00e0 une lecture plus s\u00e9v\u00e8re de son comportement. Si elle choisit un registre empathique, elle risque simplement de r\u00e9pondre \u00e0 une attente d\u00e9j\u00e0 associ\u00e9e \u00e0 son genre, sans b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une reconnaissance particuli\u00e8re.<\/p>\n Il ne s\u2019agit \u00e9videmment pas d\u2019une r\u00e8gle absolue. Toutes les organisations et toutes les situations ne produisent pas les m\u00eames r\u00e9actions. Mais l\u2019exemple permet de mettre en \u00e9vidence un m\u00e9canisme essentiel : les comportements accessibles ne sont pas toujours les m\u00eames, parce que leur prix symbolique n\u2019est pas distribu\u00e9 de mani\u00e8re \u00e9gale<\/strong>.<\/p>\n Certains registres sont disponibles avec un co\u00fbt limit\u00e9 pour les uns, tandis qu\u2019ils exposent les autres \u00e0 un risque plus important de disqualification.<\/p>\n \u00c0 force de s\u00e9lectionner les comportements qui pr\u00e9servent le mieux leur l\u00e9gitimit\u00e9, les managers d\u00e9veloppent des habitudes. Ces habitudes finissent par \u00eatre identifi\u00e9es comme un style personnel, puis parfois comme une caract\u00e9ristique masculine ou f\u00e9minine.<\/p>\n Ce ne sont pas n\u00e9cessairement des styles naturels. Ce sont souvent des styles construits et optimis\u00e9s sous contrainte.<\/strong><\/p>\n Dire qu\u2019un style est produit par l\u2019environnement ne signifie pas qu\u2019il serait artificiel ou d\u00e9pourvu d\u2019authenticit\u00e9. Une comp\u00e9tence relationnelle acquise sous contrainte reste une comp\u00e9tence. Une capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9cider rapidement d\u00e9velopp\u00e9e par l\u2019exp\u00e9rience reste une capacit\u00e9 r\u00e9elle.<\/p>\n La question n\u2019est donc pas de nier les comp\u00e9tences observ\u00e9es, mais de comprendre les conditions dans lesquelles elles ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9es.<\/p>\n Plusieurs m\u00e9canismes peuvent intervenir simultan\u00e9ment.<\/p>\n Le premier est celui de la socialisation. Bien avant d\u2019acc\u00e9der \u00e0 des fonctions manag\u00e9riales, les individus apprennent ce qui est attendu d\u2019eux. Les filles sont encore souvent encourag\u00e9es \u00e0 pr\u00e9server les relations, \u00e0 faire preuve de diplomatie et \u00e0 prendre en compte les \u00e9motions des autres. Les gar\u00e7ons sont davantage autoris\u00e9s \u00e0 s\u2019affirmer, \u00e0 entrer en comp\u00e9tition et \u00e0 exprimer leur d\u00e9saccord de mani\u00e8re directe.<\/p>\n Ces apprentissages ne d\u00e9terminent pas enti\u00e8rement les individus, mais ils influencent les comp\u00e9tences qu\u2019ils d\u00e9veloppent, les situations dans lesquelles ils se sentent l\u00e9gitimes et les comportements qu\u2019ils mobilisent spontan\u00e9ment.<\/p>\n Le deuxi\u00e8me m\u00e9canisme est celui de l\u2019adaptation. Au cours de leur carri\u00e8re, les managers re\u00e7oivent des signaux permanents. Certains sont explicites, \u00e0 travers les \u00e9valuations et les retours de leur hi\u00e9rarchie. D\u2019autres sont beaucoup plus discrets : une r\u00e9action en r\u00e9union, une promotion qui n\u2019arrive pas, une r\u00e9putation qui se construit ou une remarque pr\u00e9sent\u00e9e comme un simple conseil.<\/p>\n Ces signaux apprennent progressivement aux individus quels comportements leur sont permis et lesquels risquent de leur co\u00fbter.<\/p>\n Le troisi\u00e8me m\u00e9canisme est celui de la s\u00e9lection. Les organisations ne promeuvent pas uniquement des comp\u00e9tences. Elles s\u00e9lectionnent \u00e9galement des mani\u00e8res de parler, de d\u00e9cider, de se rendre visible et d\u2019exercer l\u2019autorit\u00e9.<\/p>\n Lorsqu\u2019un mod\u00e8le dominant de leadership est install\u00e9 depuis longtemps, les personnes qui s\u2019en \u00e9loignent doivent souvent fournir davantage d\u2019efforts pour d\u00e9montrer leur l\u00e9gitimit\u00e9. Celles qui parviennent aux niveaux les plus \u00e9lev\u00e9s peuvent alors \u00eatre celles qui se sont le mieux adapt\u00e9es aux registres d\u00e9j\u00e0 valoris\u00e9s.<\/p>\n Cela peut expliquer pourquoi certaines femmes occupant de tr\u00e8s hautes responsabilit\u00e9s pr\u00e9sentent des styles proches de ceux de leurs homologues masculins. Il ne s\u2019agit pas n\u00e9cessairement d\u2019une volont\u00e9 de se \u00ab masculiniser \u00bb. Cela peut aussi \u00eatre le r\u00e9sultat d\u2019un processus de s\u00e9lection ayant favoris\u00e9 les personnes les plus \u00e0 l\u2019aise avec les codes dominants.<\/p>\n Le m\u00e9canisme fonctionne \u00e9galement pour les hommes. Un homme \u00e9voluant dans un environnement o\u00f9 l\u2019\u00e9coute, la coop\u00e9ration et la qualit\u00e9 relationnelle sont fortement valoris\u00e9es adaptera lui aussi son comportement.<\/p>\n Les organisations ne transforment donc pas uniquement les femmes. Elles fa\u00e7onnent l\u2019ensemble des managers.<\/p>\n Cette hypoth\u00e8se explique pourquoi les diff\u00e9rences de style ne sont pas stables d\u2019un secteur, d\u2019une organisation ou d\u2019une g\u00e9n\u00e9ration \u00e0 l\u2019autre.<\/p>\n Si les styles de management \u00e9taient enti\u00e8rement d\u00e9termin\u00e9s par la nature, ils devraient se manifester de mani\u00e8re relativement constante. Or les comportements \u00e9voluent avec les cultures professionnelles, les attentes collectives, les mod\u00e8les de r\u00e9ussite et les rapports de pouvoir.<\/p>\n Cette lecture permet \u00e9galement de comprendre pourquoi deux personnes disposant des m\u00eames comp\u00e9tences ne mobilisent pas toujours les m\u00eames comportements. Elles ne font pas uniquement un choix en fonction de leur personnalit\u00e9. Elles \u00e9valuent aussi, parfois inconsciemment, ce que leur environnement les autorise \u00e0 faire.<\/p>\n Manager ne consiste donc pas seulement \u00e0 exprimer qui l\u2019on est. Cela consiste aussi \u00e0 n\u00e9gocier en permanence sa l\u00e9gitimit\u00e9 dans un syst\u00e8me d\u2019attentes.<\/p>\n Si les diff\u00e9rences observ\u00e9es sont en partie produites par les contraintes, plusieurs cons\u00e9quences pratiques en d\u00e9coulent.<\/p>\n La premi\u00e8re concerne la formation des managers. Il ne suffit pas de conseiller aux femmes de s\u2019affirmer davantage ou aux hommes de d\u00e9velopper leur \u00e9coute. Un comportement ne peut pas \u00eatre enseign\u00e9 ind\u00e9pendamment de la mani\u00e8re dont il sera re\u00e7u.<\/p>\n Dire \u00e0 une femme d\u2019\u00eatre plus directe sans la pr\u00e9parer aux r\u00e9actions que cette \u00e9volution peut provoquer revient \u00e0 lui transmettre une technique sans lui donner les moyens d\u2019en g\u00e9rer les cons\u00e9quences. De la m\u00eame mani\u00e8re, encourager un homme \u00e0 exprimer davantage ses doutes sans modifier la repr\u00e9sentation de l\u2019autorit\u00e9 dans son organisation risque de le placer dans une situation inconfortable.<\/p>\n Une formation r\u00e9ellement utile devrait permettre \u00e0 tous les managers de ma\u00eetriser plusieurs registres : d\u00e9cider, \u00e9couter, expliquer, arbitrer, reconna\u00eetre une erreur, assumer un conflit ou exprimer une incertitude. Elle devrait \u00e9galement les aider \u00e0 comprendre les lectures diff\u00e9rentes que ces comportements peuvent susciter.<\/p>\n La deuxi\u00e8me cons\u00e9quence concerne l\u2019\u00e9valuation.<\/p>\n Des qualificatifs comme \u00ab trop agressive \u00bb, \u00ab pas assez charismatique \u00bb, \u00ab trop \u00e9motionnel \u00bb, \u00ab manque de poigne \u00bb ou \u00ab trop s\u00fbre d\u2019elle \u00bb devraient toujours \u00eatre traduits en faits observables.<\/p>\n Quel comportement pr\u00e9cis est reproch\u00e9 ? La personne interrompt-elle r\u00e9guli\u00e8rement ses collaborateurs ? Prend-elle des d\u00e9cisions sans les expliquer ? Refuse-t-elle la contradiction ? Met-elle les autres en difficult\u00e9 ? Les m\u00eames crit\u00e8res sont-ils appliqu\u00e9s \u00e0 tous les managers ?<\/p>\n La forme du management compte lorsqu\u2019elle ab\u00eeme les personnes, emp\u00eache la coop\u00e9ration ou d\u00e9grade la qualit\u00e9 du travail. Mais elle ne devrait pas servir \u00e0 imposer un mod\u00e8le unique de leadership simplement parce qu\u2019il correspond aux habitudes de l\u2019organisation.<\/p>\n L\u2019\u00e9valuation devrait davantage porter sur la qualit\u00e9 des d\u00e9cisions, la clart\u00e9 des responsabilit\u00e9s, la progression de l\u2019\u00e9quipe, la capacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er de l\u2019autonomie, les r\u00e9sultats obtenus et les conditions dans lesquelles ils ont \u00e9t\u00e9 atteints.<\/p>\n La troisi\u00e8me cons\u00e9quence concerne l\u2019organisation elle-m\u00eame.<\/p>\n La diversit\u00e9 manag\u00e9riale ne consiste pas \u00e0 recruter des femmes pour apporter davantage d\u2019empathie et des hommes pour incarner l\u2019autorit\u00e9. Une telle approche ne ferait que moderniser les anciens st\u00e9r\u00e9otypes sans les remettre en cause.<\/p>\n La v\u00e9ritable diversit\u00e9 consiste \u00e0 permettre \u00e0 chacun d\u2019acc\u00e9der \u00e0 l\u2019ensemble du registre manag\u00e9rial, sans que certaines dimensions soient r\u00e9serv\u00e9es \u00e0 un genre.<\/p>\n Une femme doit pouvoir \u00eatre directe sans \u00eatre imm\u00e9diatement disqualifi\u00e9e comme autoritaire. Un homme doit pouvoir exprimer une h\u00e9sitation sans perdre automatiquement sa cr\u00e9dibilit\u00e9. Une femme doit pouvoir d\u00e9cider sans \u00eatre tenue de compenser en permanence par davantage de douceur. Un homme doit pouvoir prendre soin du collectif sans que cela soit per\u00e7u comme une qualit\u00e9 exceptionnelle.<\/p>\n Le r\u00f4le de l\u2019organisation est donc moins d\u2019apprendre aux personnes \u00e0 devenir diff\u00e9rentes que de rendre la diff\u00e9rence moins co\u00fbteuse.<\/p>\n La question initiale \u00e9tait la suivante : les hommes et les femmes managent-ils diff\u00e9remment ?<\/p>\n Ma r\u00e9ponse est d\u00e9sormais plus pr\u00e9cise.<\/p>\n Il n\u2019existe pas, selon moi, un management masculin et un management f\u00e9minin d\u00e9finis par nature. Il existe en revanche des comportements plus fr\u00e9quemment appris, attendus, valoris\u00e9s ou sanctionn\u00e9s selon que l\u2019on est per\u00e7u comme un homme ou comme une femme.<\/p>\n Les diff\u00e9rences que nous observons peuvent donc \u00eatre r\u00e9elles sans \u00eatre naturelles. Elles peuvent \u00eatre visibles sans \u00eatre in\u00e9vitables. Elles peuvent \u00eatre sinc\u00e8rement incarn\u00e9es par les individus tout en ayant \u00e9t\u00e9 fa\u00e7onn\u00e9es par leur environnement.<\/p>\n Non, les hommes et les femmes ne managent pas diff\u00e9remment par essence. Oui, ils peuvent finir par manager diff\u00e9remment en pratique. Mais cette pratique nous renseigne probablement moins sur leur nature que sur le syst\u00e8me dans lequel ils \u00e9voluent.<\/strong><\/p>\n La question la plus utile n\u2019est alors plus de savoir si les femmes sont plus empathiques ou si les hommes sont plus directifs.<\/p>\n Elle consiste \u00e0 se demander qui peut exercer son autorit\u00e9 sans \u00eatre jug\u00e9 brutal, qui peut montrer de l\u2019attention sans \u00eatre r\u00e9duit \u00e0 cette qualit\u00e9, qui peut exprimer un doute sans perdre sa cr\u00e9dibilit\u00e9 et qui doit continuellement ajuster son comportement pour rester l\u00e9gitime.<\/p>\n C\u2019est en r\u00e9pondant \u00e0 ces questions que nous comprendrons r\u00e9ellement ce que nos organisations autorisent, valorisent et sanctionnent.<\/p>\n Non pour classer les managers entre les hommes et les femmes.<\/p>\n Mais pour construire des environnements dans lesquels chacun pourra mobiliser toutes les dimensions du leadership.<\/p>\n Le management n\u2019a pas de sexe. Mais la libert\u00e9 d\u2019en exercer toutes les dimensions n\u2019est pas encore distribu\u00e9e de mani\u00e8re \u00e9gale.<\/strong><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Je vais reposer une question que j’ai d\u00e9j\u00e0 trait\u00e9e plusieurs fois. Parce qu’aucune des r\u00e9ponses que j’y ai apport\u00e9es jusqu’ici ne m’a vraiment satisfait. Est-ce que les hommes et les femmes managent diff\u00e9remment ? La question para\u00eet simple. Elle ne l’est pas. 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Deuxi\u00e8me hypoth\u00e8se : les diff\u00e9rences n\u2019existeraient que dans le regard port\u00e9 sur les managers<\/h2>\n
Troisi\u00e8me hypoth\u00e8se : les diff\u00e9rences sont produites par des contraintes in\u00e9gales<\/h2>\n
Comment ces diff\u00e9rences se fabriquent-elles ?<\/h2>\n
Ce que cette lecture permet de mieux comprendre<\/h2>\n
Ce que cela change concr\u00e8tement pour les organisations<\/h2>\n
Ce que je r\u00e9ponds finalement<\/h2>\n