Il y a un d\u00e9bat dans les milieux qui travaillent sur l’\u00e9galit\u00e9 professionnelle. Un d\u00e9bat qui, selon moi, pose mal la question d\u00e8s le d\u00e9part.<\/p>\n
D’un c\u00f4t\u00e9, ceux qui pensent que l’\u00e9galit\u00e9 passe par l’effacement des diff\u00e9rences. Hommes et femmes doivent \u00eatre interchangeables, occuper les m\u00eames r\u00f4les, fonctionner de la m\u00eame fa\u00e7on. Toute distinction est suspecte, toute diff\u00e9rence est une in\u00e9galit\u00e9 d\u00e9guis\u00e9e.<\/p>\n
De l’autre, ceux qui utilisent les diff\u00e9rences pour justifier l’exclusion. Les femmes sont comme \u00e7a, les hommes sont comme \u00e7a, chacun \u00e0 sa place, et cette place est d\u00e9finie une fois pour toutes.<\/p>\n
Je ne me reconnais dans aucune de ces deux positions. Parce que je pense que les deux ratent quelque chose d’essentiel.<\/p>\n
Confondre \u00e9galit\u00e9 et identit\u00e9 est une erreur conceptuelle qui co\u00fbte cher en pratique.<\/p>\n
L’\u00e9galit\u00e9, c’est la reconnaissance de la m\u00eame valeur, des m\u00eames droits, des m\u00eames chances. C’est l’absence de discrimination, l’acc\u00e8s aux m\u00eames opportunit\u00e9s, l’\u00e9valuation sur les m\u00eames crit\u00e8res.<\/p>\n
L’identit\u00e9, c’est autre chose. C’est l’id\u00e9e que pour \u00eatre \u00e9gaux, il faut \u00eatre pareils. Que la diff\u00e9rence est n\u00e9cessairement une hi\u00e9rarchie. Que reconna\u00eetre ce qu’une femme apporte de distinct revient \u00e0 la cantonner \u00e0 un r\u00f4le.<\/p>\n
Ce glissement est dangereux. Il force les femmes \u00e0 masculiniser leur style pour \u00eatre prises au s\u00e9rieux. Il force les hommes \u00e0 nier certaines de leurs dispositions naturelles pour para\u00eetre ouverts. Et il prive les organisations de la richesse que produit pr\u00e9cis\u00e9ment la rencontre de deux fa\u00e7ons diff\u00e9rentes d’aborder un probl\u00e8me.<\/p>\n
Quand je parle de compl\u00e9mentarit\u00e9 entre hommes et femmes dans le leadership, je ne parle pas de r\u00f4les assign\u00e9s. Je ne dis pas que les femmes doivent s’occuper de la coh\u00e9sion et les hommes de la strat\u00e9gie. Je ne reproduis pas une division du travail h\u00e9rit\u00e9e de repr\u00e9sentations qui ont fait beaucoup de d\u00e9g\u00e2ts.<\/p>\n
Je dis quelque chose de plus pr\u00e9cis.<\/p>\n
Je dis que les hommes et les femmes qui arrivent \u00e0 des postes de direction arrivent souvent avec des exp\u00e9riences diff\u00e9rentes, des trajectoires diff\u00e9rentes, des fa\u00e7ons de lire une situation qui ont \u00e9t\u00e9 forg\u00e9es dans des contextes diff\u00e9rents. Et que cette diff\u00e9rence, quand elle est reconnue et valoris\u00e9e plut\u00f4t qu’effac\u00e9e ou hi\u00e9rarchis\u00e9e, produit de meilleures d\u00e9cisions.<\/p>\n
Une \u00e9quipe dirigeante qui pense \u00e0 l’unisson ne voit pas ce qu’une \u00e9quipe qui pense diff\u00e9remment voit. Les angles morts se forment l\u00e0 o\u00f9 tout le monde regarde du m\u00eame endroit. La compl\u00e9mentarit\u00e9 n’est pas une concession faite \u00e0 la diff\u00e9rence. C’est une strat\u00e9gie de performance.<\/p>\n
Je vais formuler quelque chose que beaucoup pensent et que peu disent clairement, par peur d’\u00eatre mal compris.<\/p>\n
Les femmes qui dirigent apportent souvent, pas toujours, mais souvent, une fa\u00e7on d’int\u00e9grer la complexit\u00e9 relationnelle dans la d\u00e9cision que beaucoup d’hommes \u00e0 des postes \u00e9quivalents n’ont pas d\u00e9velopp\u00e9e de la m\u00eame fa\u00e7on. Non pas parce que c’est inn\u00e9. Parce que leur trajectoire les y a oblig\u00e9es.<\/p>\n
Elles ont d\u00fb g\u00e9rer des dynamiques que les hommes n’avaient pas \u00e0 g\u00e9rer. Elles ont d\u00fb construire leur autorit\u00e9 autrement, dans des espaces qui ne la leur accordaient pas d’embl\u00e9e. Elles ont d\u00e9velopp\u00e9 une intelligence des situations et des personnes qui est le produit direct de ces contraintes.<\/p>\n
Et les hommes qui dirigent apportent souvent une fa\u00e7on d’assumer l’exposition, de trancher dans l’incertitude, d’occuper l’espace de la d\u00e9cision avec une assurance qui, elle aussi, a \u00e9t\u00e9 construite dans des conditions diff\u00e9rentes.<\/p>\n
Ces deux fa\u00e7ons de faire ne s’annulent pas. Elles se compl\u00e8tent. Et quand elles se rencontrent dans un espace de direction qui leur donne une place \u00e9gale, elles produisent quelque chose qu’aucune des deux ne produit seule.<\/p>\n
J’ai observ\u00e9 des organisations qui avaient r\u00e9ussi, formellement, \u00e0 mettre des femmes \u00e0 des postes de direction. Le tableau de bord de la parit\u00e9 \u00e9tait satisfaisant. Mais quelque chose ne fonctionnait pas comme pr\u00e9vu.<\/p>\n
En regardant de plus pr\u00e8s, j’ai compris. Ces femmes avaient \u00e9t\u00e9 s\u00e9lectionn\u00e9es et form\u00e9es pour ressembler aux hommes qui les entouraient. Le mod\u00e8le de leadership valoris\u00e9 \u00e9tait un mod\u00e8le masculin. Les femmes qui y acc\u00e9daient \u00e9taient celles qui s’y conformaient le mieux.<\/p>\n
R\u00e9sultat : on avait plus de femmes aux postes de direction, mais on n’avait pas plus de diversit\u00e9 de pens\u00e9e. On avait r\u00e9solu le probl\u00e8me statistique sans r\u00e9soudre le probl\u00e8me organisationnel.<\/p>\n
L’homog\u00e9n\u00e9isation des styles au profit d’un mod\u00e8le dominant, m\u00eame quand ce mod\u00e8le inclut formellement plus de femmes, ne produit pas les b\u00e9n\u00e9fices qu’on attendait de la mixit\u00e9. Parce que ces b\u00e9n\u00e9fices viennent pr\u00e9cis\u00e9ment de la diff\u00e9rence, pas de la repr\u00e9sentation.<\/p>\n
Ce que je d\u00e9fends, c’est une vision du leadership qui assume la dualit\u00e9 plut\u00f4t que de la r\u00e9soudre.<\/p>\n
Pas une dualit\u00e9 de r\u00f4les assign\u00e9s. Une dualit\u00e9 de perspectives, d’exp\u00e9riences, de fa\u00e7ons d’aborder un probl\u00e8me. Une dualit\u00e9 qui s’exprime librement, sans que l’une soit subordonn\u00e9e \u00e0 l’autre, sans que l’une doive se travestir pour \u00eatre accept\u00e9e.<\/p>\n
Cela demande aux organisations de changer leur mod\u00e8le de r\u00e9f\u00e9rence. De cesser de chercher des femmes qui dirigent comme des hommes, ou des hommes qui dirigent comme des femmes. De chercher des leaders, hommes et femmes, qui assument ce qu’ils sont et qui se reconnaissent mutuellement la valeur de ce qu’ils apportent.<\/p>\n
Cela demande aussi aux femmes quelque chose de difficile : ne pas effacer ce qu’elles sont pour \u00eatre accept\u00e9es. Tenir leur singularit\u00e9 comme une ressource, pas comme un handicap \u00e0 compenser.<\/p>\n
Et cela demande aux hommes quelque chose d’\u00e9galement difficile : reconna\u00eetre que leur fa\u00e7on de diriger n’est pas la seule fa\u00e7on valide, et que ce qu’une femme fait diff\u00e9remment n’est pas un d\u00e9ficit mais une addition.<\/p>\n
Le leadership f\u00e9minin ne progressera pas vraiment tant qu’on continuera \u00e0 poser la question en termes d’acc\u00e8s uniquement. L’acc\u00e8s est n\u00e9cessaire. Il n’est pas suffisant.<\/p>\n
Ce qui change vraiment les organisations, c’est quand les femmes qui y dirigent peuvent le faire pleinement, avec ce qu’elles sont, sans avoir \u00e0 choisir entre \u00eatre elles-m\u00eames et \u00eatre prises au s\u00e9rieux.<\/p>\n
Et ce qui rend \u00e7a possible, ce n’est pas l’effacement des diff\u00e9rences. C’est leur reconnaissance mutuelle.<\/p>\n
Hommes et femmes ne sont pas interchangeables. Ils sont compl\u00e9mentaires. Et cette compl\u00e9mentarit\u00e9, quand elle est assum\u00e9e sans hi\u00e9rarchie, est l’une des ressources les plus puissantes qu’une organisation puisse activer.<\/p>\n
La question n’est pas : qui dirige mieux ? La question est : qu’est-ce qu’on construit ensemble que ni l’un ni l’autre ne construirait seul ?<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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