Il y a un moment dans une crise o\u00f9 l’on voit vraiment qui dirige et comment. Le moment o\u00f9 quelque chose s’effondre, o\u00f9 personne ne sait exactement quoi faire, et o\u00f9 quelqu’un doit d\u00e9cider.<\/p>\n
J’ai observ\u00e9 ce moment dans plusieurs cas. Et j’ai remarqu\u00e9 quelque chose que je n’attendais pas forc\u00e9ment, mais que je ne peux ignorer.<\/p>\n
Les femmes qui dirigent en temps de crise ont souvent une fa\u00e7on de faire qui produit des r\u00e9sultats diff\u00e9rents. Pas meilleurs par essence. Diff\u00e9rents par construction. Et dans certaines configurations, nettement plus efficaces.<\/p>\n
Une crise est un r\u00e9v\u00e9lateur. Un r\u00e9v\u00e9lateur brutal. Elle supprime les structures qui permettent de g\u00e9rer \u00e0 distance, de d\u00e9l\u00e9guer sans s’impliquer, de prendre des d\u00e9cisions confortables dans des conditions confortables. Elle force le contact direct avec la r\u00e9alit\u00e9, avec les \u00e9quipes, avec l’incertitude.<\/p>\n
Et dans cet environnement d\u00e9pouill\u00e9, certaines comp\u00e9tences deviennent soudainement visibles. Des comp\u00e9tences que l’organisation n’avait pas n\u00e9cessairement su voir ou valoriser en temps normal.<\/p>\n
La capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer plusieurs urgences simultan\u00e9ment sans perdre le fil. L’aptitude \u00e0 maintenir une communication claire quand tout le monde panique. La facult\u00e9 de prendre des d\u00e9cisions dans l’incertitude sans attendre d’avoir toutes les informations. La r\u00e9sistance \u00e0 la pression sans basculer dans l’autoritarisme ou la paralysie.<\/p>\n
Ces comp\u00e9tences, beaucoup de femmes les ont d\u00e9velopp\u00e9es dans des contextes qui les y ont oblig\u00e9es bien avant d’acc\u00e9der \u00e0 un poste de management. Pas parce qu’elles sont femmes, je tiens \u00e0 le pr\u00e9ciser. Parce que leur trajectoire a exig\u00e9 d’elles une forme d’agilit\u00e9 et de gestion de la complexit\u00e9 que des trajectoires plus lin\u00e9aires n’imposent pas avec la m\u00eame intensit\u00e9.<\/p>\n
La pand\u00e9mie de 2020 a fourni, involontairement, une \u00e9tude comparative \u00e0 grande \u00e9chelle sur les styles de leadership en temps de crise. Les pays dirig\u00e9s par des femmes, la Nouvelle-Z\u00e9lande, l’Allemagne, Ta\u00efwan, la Finlande, la Norv\u00e8ge, ont affich\u00e9 des r\u00e9sultats sanitaires et de gestion de l’incertitude publique significativement diff\u00e9rents de beaucoup d’autres.<\/p>\n
Ce n’est pas une d\u00e9monstration que les femmes dirigent mieux. Le contexte, les ressources, les institutions jouent un r\u00f4le d\u00e9terminant. Mais c’est un signal que certains styles de gestion de crise, communication transparente, d\u00e9cision rapide dans l’incertitude, priorit\u00e9 donn\u00e9e \u00e0 la coh\u00e9sion sociale, ont fonctionn\u00e9. Et ces styles \u00e9taient surrepr\u00e9sent\u00e9s dans ces exemples.<\/p>\n
Au niveau des organisations, j’ai observ\u00e9 la m\u00eame tendance dans des situations de crise op\u00e9rationnelle, financi\u00e8re ou humaine. Les femmes que j’ai observ\u00e9 ou accompagn\u00e9 avaient tendance \u00e0 communiquer plus t\u00f4t, \u00e0 associer davantage leurs \u00e9quipes \u00e0 la compr\u00e9hension du probl\u00e8me, et \u00e0 maintenir une pr\u00e9sence de terrain m\u00eame quand la pression de g\u00e9rer depuis le haut \u00e9tait forte.<\/p>\n
Je vais nommer quelque chose que j’observe et que je ne vois pas souvent formul\u00e9 ainsi.<\/p>\n
Les femmes qui ont acc\u00e9d\u00e9 \u00e0 des postes de direction ont, presque sans exception, navigu\u00e9 dans l’incertitude de fa\u00e7on intensive avant d’y arriver. Incertitude sur leur l\u00e9gitimit\u00e9. Incertitude sur la fa\u00e7on dont leurs d\u00e9cisions seraient re\u00e7ues. Incertitude sur les r\u00e8gles non \u00e9crites d’environnements qui ne les attendaient pas.<\/p>\n
Cette navigation prolong\u00e9e dans l’incertitude produit quelque chose de pr\u00e9cieux : une familiarit\u00e9 avec l’inconfort de ne pas savoir. Une capacit\u00e9 \u00e0 continuer \u00e0 agir, \u00e0 d\u00e9cider, \u00e0 avancer malgr\u00e9 l’absence de certitudes.<\/p>\n
En temps de crise, c’est exactement ce que la situation demande. D\u00e9cider sans avoir toutes les informations. Tenir une posture stable quand tout bouge. Maintenir la confiance des \u00e9quipes dans un environnement qui n’offre aucune garantie.<\/p>\n
Ce n’est pas de la bravoure inn\u00e9e. C’est une comp\u00e9tence construite dans des conditions difficiles. Et elle se r\u00e9v\u00e8le particuli\u00e8rement utile quand les conditions difficiles deviennent la norme.<\/p>\n
Je ne veux pas id\u00e9aliser. La crise ne met pas les femmes qui managent dans une position avantageuse sans contrepartie.<\/p>\n
Elle les expose aussi davantage. Une femme qui dirige en temps de crise est regard\u00e9e diff\u00e9remment qu’un homme dans la m\u00eame position. Ses erreurs sont plus visibles. Ses h\u00e9sitations sont plus comment\u00e9es. Et si la crise se r\u00e9sout mal, la question de sa l\u00e9gitimit\u00e9 revient plus vite qu’elle ne reviendrait pour un homme dans la m\u00eame situation.<\/p>\n
J’ai suivi une femme qui avait g\u00e9r\u00e9 une crise sociale majeure dans son organisation avec une comp\u00e9tence remarquable. Elle avait maintenu le dialogue, pris des d\u00e9cisions difficiles, pr\u00e9serv\u00e9 la coh\u00e9sion d’une \u00e9quipe qui aurait pu exploser. Quelques mois plus tard, lors d’une d\u00e9cision strat\u00e9gique sans lien avec la crise, sa l\u00e9gitimit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 remise en question par ceux qui n’avaient pas \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sents pendant les moments difficiles.<\/p>\n
La crise r\u00e9v\u00e8le les comp\u00e9tences. Elle ne corrige pas les biais. Ces deux choses coexistent.<\/p>\n
Si la crise r\u00e9v\u00e8le des comp\u00e9tences que les processus normaux d’\u00e9valuation ne voient pas, alors les organisations ont une responsabilit\u00e9 : utiliser les crises comme des donn\u00e9es, pas seulement comme des \u00e9preuves.<\/p>\n
Qui a tenu ? Qui a maintenu la communication quand c’\u00e9tait difficile ? Qui a pris des d\u00e9cisions sous pression et a eu raison ? Qui a gard\u00e9 ses \u00e9quipes ensemble quand tout tirait vers l’\u00e9clatement ?<\/p>\n
Ces questions, pos\u00e9es honn\u00eatement apr\u00e8s une crise, produisent souvent des noms qu’on n’attendait pas dans les processus de promotion habituels. Et parmi ces noms, il y a souvent des femmes dont la comp\u00e9tence n’avait pas \u00e9t\u00e9 visible dans les conditions normales parce que les conditions normales ne la cherchaient pas.<\/p>\n
Le leadership en temps de crise n’est pas un sujet de genre. C’est un sujet de comp\u00e9tences, de style, d’exp\u00e9rience accumul\u00e9e dans des environnements difficiles.<\/p>\n
Mais les femmes qui dirigent ont souvent accumul\u00e9 ces exp\u00e9riences plus t\u00f4t, plus intens\u00e9ment, et dans des conditions plus exigeantes que leurs homologues masculins. Non pas parce qu’elles ont cherch\u00e9 la difficult\u00e9. Parce que la difficult\u00e9 leur a \u00e9t\u00e9 impos\u00e9e par des trajectoires qui n’avaient rien de lin\u00e9aire.<\/p>\n
Ce capital-l\u00e0, invisible en temps normal, devient soudainement lisible quand les certitudes s’effondrent.<\/p>\n
Le probl\u00e8me, c’est que beaucoup d’organisations attendent la crise pour le voir. Et que certaines ne le voient m\u00eame pas alors.<\/p>\n
Voir ce capital avant la crise, c’est une d\u00e9cision strat\u00e9gique. Et certainement pas un geste de bienveillance.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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