Lors d’un comit\u00e9 de direction, on me pr\u00e9sente le bilan d’une r\u00e9organisation. Les indicateurs sont satisfaisants. Les co\u00fbts ont baiss\u00e9. La productivit\u00e9 mesur\u00e9e est stable. Le projet est pr\u00e9sent\u00e9 comme un succ\u00e8s.<\/p>\n
Je pose une question : combien de personnes cl\u00e9s avez-vous perdues depuis le d\u00e9but de la r\u00e9organisation ?<\/p>\n
Silence g\u00ean\u00e9. Trois, peut-\u00eatre quatre. Des profils exp\u00e9riment\u00e9s.<\/p>\n
Et combien \u00e7a co\u00fbte de remplacer un collaborateur exp\u00e9riment\u00e9 ?<\/p>\n
Personne n’a le chiffre. Parce que personne ne l’a calcul\u00e9. Parce que ce co\u00fbt n’appara\u00eet dans aucun tableau de bord.<\/p>\n
C’est \u00e7a, le probl\u00e8me.<\/p>\n
Dans la plupart des organisations, on pilote ce qu’on mesure. Et on ne mesure que ce qu’on sait chiffrer facilement. Le reste n’existe pas dans les reportings. Pourtant, c’est souvent l\u00e0 que se jouent les plus grandes pertes de performance.<\/p>\n
Il existe deux types de performance dans une organisation.<\/p>\n
La performance visible. Celle qui s’affiche dans les tableaux de bord, les reporting mensuels, les pr\u00e9sentations au comit\u00e9 de direction. Chiffre d’affaires, marges, productivit\u00e9, taux de satisfaction, d\u00e9lais. Ces indicateurs sont utiles, n\u00e9cessaires, irrempla\u00e7ables pour piloter.<\/p>\n
Et la performance invisible. Celle qui ne se mesure pas, ou mal, ou rarement. La qualit\u00e9 des d\u00e9cisions collectives. La fluidit\u00e9 de la coop\u00e9ration entre \u00e9quipes. La capacit\u00e9 d’innovation. La confiance entre managers et collaborateurs. L’engagement r\u00e9el, pas l’engagement d\u00e9clar\u00e9. L’\u00e9nergie que les gens apportent au travail quand ils ont le choix de faire plus que le minimum.<\/p>\n
Ces deux types de performance sont li\u00e9s. La seconde nourrit la premi\u00e8re. Quand la performance invisible se d\u00e9grade, la performance visible suit avec un d\u00e9calage de quelques mois, parfois de quelques ann\u00e9es. Assez long pour qu’on n’\u00e9tablisse pas le lien. Assez court pour qu’il soit d\u00e9vastateur quand il se mat\u00e9rialise.<\/p>\n
Voici quelques-uns des manques \u00e0 gagner les plus significatifs que j’observe dans les organisations, et qui n’apparaissent dans aucun tableau de bord.<\/p>\n
Le talent qui part<\/strong><\/p>\n Remplacer un collaborateur exp\u00e9riment\u00e9 co\u00fbte entre 50% et 200% de son salaire annuel, selon les \u00e9tudes. Recrutement, formation, mont\u00e9e en comp\u00e9tences, perte de productivit\u00e9 pendant la p\u00e9riode de transition, transmission du savoir perdu avec le d\u00e9part.<\/p>\n Ce co\u00fbt est r\u00e9el. Il est calculable. Mais il est rarement calcul\u00e9. Parce qu’il est dilu\u00e9 dans plusieurs lignes budg\u00e9taires. Parce qu’on pr\u00e9f\u00e8re ne pas le voir. Et parce qu’on ne le met jamais en regard de la d\u00e9cision manag\u00e9riale ou organisationnelle qui a provoqu\u00e9 le d\u00e9part.<\/p>\n La cr\u00e9ativit\u00e9 qu’on n’a pas lib\u00e9r\u00e9e<\/strong><\/p>\n Celle-l\u00e0 est encore plus difficile \u00e0 chiffrer. Mais elle est tout aussi r\u00e9elle.<\/p>\n Une id\u00e9e qui ne remonte pas parce que le manager ne l’aurait pas \u00e9cout\u00e9e. Un processus qui continue \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer des gaspillages parce que personne n’a cr\u00e9\u00e9 l’espace pour que les \u00e9quipes terrain le questionnent. Une innovation qui ne se fait pas parce que la culture organisationnelle punit l’\u00e9chec plut\u00f4t que de l’apprendre.<\/p>\n Combien \u00e7a co\u00fbte, une id\u00e9e qui ne na\u00eet pas ? Combien \u00e7a co\u00fbte, un probl\u00e8me qu’on conna\u00eet et qu’on n’adresse jamais parce que personne n’ose le nommer ? On ne sait pas. Parce que personne ne mesure l’absence.<\/p>\n La confiance ab\u00eem\u00e9e<\/strong><\/p>\n Une d\u00e9cision manag\u00e9riale mal expliqu\u00e9e. Une promesse non tenue. Une injustice per\u00e7ue, r\u00e9elle ou non, qui n’a jamais \u00e9t\u00e9 adress\u00e9e. Un collaborateur qu’on n’a pas \u00e9cout\u00e9 quand il avait quelque chose d’important \u00e0 dire.<\/p>\n La confiance se construit lentement et se d\u00e9truit vite. Et quand elle est ab\u00eem\u00e9e, elle a des effets concrets et mesurables mais qu’on ne mesure pas. Des r\u00e9unions o\u00f9 les gens disent ce qu’ils pensent qu’on veut entendre. Des initiatives qu’on ne prend plus parce qu’on ne se sent plus en s\u00e9curit\u00e9 pour le faire. Une coop\u00e9ration qui devient de la coexistence.<\/p>\n La charge mentale souvent invisible des managers<\/strong><\/p>\n Les managers absorbent une quantit\u00e9 consid\u00e9rable de tensions, de conflits, d’informations non structur\u00e9es, de d\u00e9cisions difficiles \u00e0 prendre dans l’incertitude. Cette charge n’appara\u00eet nulle part. Elle ne se voit pas dans les tableaux de bord.<\/p>\n Pourtant, un manager \u00e9puis\u00e9 prend de moins bonnes d\u00e9cisions. Il est moins disponible pour ses \u00e9quipes. Il g\u00e8re les probl\u00e8mes plut\u00f4t que de les anticiper. Il optimise \u00e0 court terme parce qu’il n’a plus l’\u00e9nergie de penser \u00e0 long terme.<\/p>\n Le co\u00fbt de ce manager \u00e9puis\u00e9 se diffuse dans toute son \u00e9quipe. Et personne ne le voit.<\/p>\n Le temps perdu \u00e0 faire semblant<\/strong><\/p>\n Dans certaines organisations, une part significative de l’\u00e9nergie collective est consacr\u00e9e \u00e0 produire des reportings que personne ne lit vraiment, \u00e0 assister \u00e0 des r\u00e9unions dont l’utilit\u00e9 est douteuse, \u00e0 respecter des processus qui ont \u00e9t\u00e9 con\u00e7us pour un contexte qui n’existe plus.<\/p>\n Ce temps n’est pas comptabilis\u00e9 comme une perte. Il est comptabilis\u00e9 comme du travail. Parce qu’il est visible. Parce qu’il produit des livrables. M\u00eame si ces livrables ne produisent rien de valeur.<\/p>\n La raison pour laquelle ces manques \u00e0 gagner restent invisibles est simple : ils sont difficiles \u00e0 mesurer avec pr\u00e9cision. Et dans une culture du chiffre, ce qui n’est pas pr\u00e9cis\u00e9ment mesurable est trait\u00e9 comme s’il n’existait pas.<\/p>\n Il y a aussi une raison plus inconfortable. Certains de ces manques \u00e0 gagner ont des causes qu’il est d\u00e9rangeant de nommer. La confiance ab\u00eem\u00e9e vient souvent d’une d\u00e9cision manag\u00e9riale discutable. Le talent parti en silence a parfois donn\u00e9 des signaux qu’on a choisi de ne pas voir. La cr\u00e9ativit\u00e9 \u00e9touff\u00e9e est le produit d’une culture organisationnelle que les dirigeants ont contribu\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er.<\/p>\n Mesurer ces co\u00fbts, c’est risquer de devoir en identifier les responsables. Et \u00e7a, c’est beaucoup plus difficile que de regarder un tableau de bord.<\/p>\n Rendre l’invisible visible ne n\u00e9cessite pas de r\u00e9volution m\u00e9thodologique. Cela demande d’abord une d\u00e9cision. D\u00e9cider que ces sujets comptent et m\u00e9ritent d’\u00eatre adress\u00e9s.<\/p>\n Concr\u00e8tement, cela peut commencer par quelques questions simples que les dirigeants et managers devraient se poser r\u00e9guli\u00e8rement.<\/p>\n Combien de personnes cl\u00e9s avons-nous perdues ces douze derniers mois, et pourquoi sont-elles parties r\u00e9ellement ? Pas ce qu’elles ont dit dans leur entretien de sortie. Ce qu’elles ont vraiment pens\u00e9.<\/p>\n Quels probl\u00e8mes tout le monde conna\u00eet mais que personne ne nomme officiellement ? Et pourquoi personne ne les nomme ?<\/p>\n Quel est le niveau de confiance r\u00e9el entre les \u00e9quipes et leur management ? Pas ce que les enqu\u00eates de satisfaction d\u00e9clarent. Ce que les comportements r\u00e9v\u00e8lent.<\/p>\n Ces questions n’ont pas de r\u00e9ponses chiffr\u00e9es. Mais elles pointent vers des r\u00e9alit\u00e9s qui, si on les ignore, finissent par se retrouver dans les chiffres. Sous des formes moins agr\u00e9ables \u00e0 regarder.<\/p>\n Ce qu’on ne mesure pas ne dispara\u00eet pas. \u00c7a s’accumule. Et \u00e7a pr\u00e9sente la note, toujours au pire moment.<\/p><\/blockquote>\n Les organisations les plus performantes sur la dur\u00e9e que j’ai observ\u00e9es ont un point commun. Elles ne pilotent pas uniquement ce qui est chiffrable. Elles d\u00e9veloppent une sensibilit\u00e9 aux signaux faibles, aux dynamiques humaines, aux co\u00fbts invisibles que les tableaux de bord ne capturent pas.<\/p>\n Ce n’est pas de l’intuition. C’est une comp\u00e9tence. Elle s’apprend. Elle se cultive. Et elle est souvent plus d\u00e9terminante pour la performance \u00e0 long terme que la ma\u00eetrise de n’importe quel outil d’analyse quantitative.<\/p>\n Piloter la performance, c’est piloter ce qu’on voit. Et avoir l’humilit\u00e9 de savoir que ce qu’on ne voit pas compte autant, sinon plus.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Dans la plupart des organisations, on pilote ce qu’on mesure. Et on ne mesure que ce qu’on sait chiffrer. Le reste, la cr\u00e9ativit\u00e9 \u00e9touff\u00e9e, la confiance ab\u00eem\u00e9e, le talent qui part n’appara\u00eet nulle part. 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Ce qu’on peut faire concr\u00e8tement<\/h2>\n
Ce que j’en retiens<\/h2>\n