L’expression \u00ab\u00a0leadership f\u00e9minin\u00a0\u00bb fait r\u00e9agir.<\/p>\n
Certains y voient une reconnaissance n\u00e9cessaire. D’autres une distinction artificielle, voire condescendante. Et une question revient syst\u00e9matiquement :<\/p>\n
Si l’on parle de leadership f\u00e9minin, pourquoi ne parle-t-on pas de leadership masculin ?<\/p>\n
La r\u00e9ponse n’est pas imm\u00e9diate. Elle suppose d’abord de clarifier ce dont on parle r\u00e9ellement.<\/p>\n
Dans sa d\u00e9finition la plus rigoureuse, non.<\/p>\n
Le leadership d\u00e9signe la capacit\u00e9 \u00e0 orienter une action collective, \u00e0 mobiliser des individus, \u00e0 d\u00e9cider dans l’incertitude, \u00e0 produire de l’adh\u00e9sion autour d’un objectif. Ces comp\u00e9tences sont humaines. Elles ne sont pas biologiquement d\u00e9termin\u00e9es.<\/p>\n
Mais cette r\u00e9ponse est incompl\u00e8te.<\/p>\n
Car si le leadership n’a pas de genre en th\u00e9orie, il s’est construit historiquement dans un cadre qui, lui, \u00e9tait genr\u00e9.<\/p>\n
Les mod\u00e8les dominants ont \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9s dans des organisations dirig\u00e9es majoritairement par des hommes, \u00e0 partir d’observations de trajectoires masculines, dans des contextes o\u00f9 certaines qualit\u00e9s \u00e9taient valoris\u00e9es et d’autres marginalis\u00e9es. Le r\u00e9sultat est connu. Un id\u00e9al du leader centr\u00e9 sur l’assertivit\u00e9, la rapidit\u00e9 d\u00e9cisionnelle, le contr\u00f4le \u00e9motionnel et la comp\u00e9titivit\u00e9.<\/p>\n
Ces qualit\u00e9s ne sont pas discutables en elles-m\u00eames. Mais elles correspondent \u00e0 des normes socialement associ\u00e9es au masculin.<\/p>\n
Autrement dit, le leadership n’a pas de genre, mais ses standards historiques ont \u00e9t\u00e9 construits \u00e0 partir d’un r\u00e9f\u00e9rentiel masculin.<\/p>\n
Ce n’est ni un style r\u00e9serv\u00e9 aux femmes, ni une cat\u00e9gorie naturelle. C’est un concept correctif.<\/p>\n
Il d\u00e9signe un ensemble de comp\u00e9tences longtemps sous-valoris\u00e9es dans les organisations parce qu’associ\u00e9es au f\u00e9minin. Je pense \u00e0 l’intelligence \u00e9motionnelle, l’\u00e9coute active, la capacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er du consensus, la gestion fine des dynamiques relationnelles, l’approche collaborative, l’attention port\u00e9e au bien-\u00eatre des \u00e9quipes.<\/p>\n
Ces comp\u00e9tences ne sont pas intrins\u00e8quement f\u00e9minines. Des hommes les mobilisent tr\u00e8s bien. Mais dans la grande majorit\u00e9 des cas, elles ont \u00e9t\u00e9 \u00e9tiquet\u00e9es comme f\u00e9minines, puis d\u00e9class\u00e9es dans les hi\u00e9rarchies manag\u00e9riales parce que notre soci\u00e9t\u00e9 les a longtemps encourag\u00e9es chez les femmes et d\u00e9courag\u00e9es chez les hommes.<\/p>\n
Parler de leadership f\u00e9minin, c’est donc introduire une correction. C’est rendre visible une asym\u00e9trie que les mod\u00e8les dominants avaient rendue invisible.<\/p>\n
Dans les organisations, deux logiques de leadership coexistent.<\/p>\n
La premi\u00e8re d\u00e9cide vite, tranche, impose une direction claire. La seconde \u00e9coute, int\u00e8gre des perspectives multiples, construit une solution collective.<\/p>\n
Dans les faits, la premi\u00e8re est spontan\u00e9ment identifi\u00e9e comme du leadership. La seconde est plus souvent per\u00e7ue comme de la prudence, voire de l’h\u00e9sitation.<\/p>\n
Prenons un exemple concret.<\/p>\n
Dans une r\u00e9union de crise, deux managers r\u00e9agissent diff\u00e9remment. Le premier prend une d\u00e9cision rapide, tranche, impose une direction. Le second prend le temps d’\u00e9couter les membres de l’\u00e9quipe, int\u00e8gre leurs perspectives, construit une r\u00e9ponse collective. Le premier est souvent per\u00e7u comme plus \u00ab\u00a0leader\u00a0\u00bb. Le second est parfois per\u00e7u comme h\u00e9sitant.<\/p>\n
Pourtant, dans des environnements complexes et incertains, c’est souvent la deuxi\u00e8me approche qui produit les meilleurs r\u00e9sultats \u00e0 long terme. Parce qu’elle mobilise l’intelligence collective. Parce qu’elle cr\u00e9e de l’adh\u00e9sion. Parce qu’elle tient compte de la r\u00e9alit\u00e9 du terrain.<\/p>\n
Ce deuxi\u00e8me style de leadership, longtemps \u00e9tiquet\u00e9 comme f\u00e9minin, est simplement efficace.<\/p>\n
Un deuxi\u00e8me exemple, plus quotidien.<\/p>\n
Sandra est directrice d’une \u00e9quipe de 15 personnes. Un de ses collaborateurs traverse une p\u00e9riode difficile. Ses r\u00e9sultats baissent, il est moins pr\u00e9sent, moins engag\u00e9. Sandra prend le temps de le rencontrer en dehors des r\u00e9unions formelles. Elle \u00e9coute. Elle comprend. Elle ajuste sa fa\u00e7on de l’accompagner pendant quelques semaines. Le collaborateur remonte la pente.<\/p>\n
Un de ses pairs masculins, dans la m\u00eame situation, a dit \u00e0 son collaborateur de \u00ab\u00a0se ressaisir\u00a0\u00bb et de \u00ab\u00a0retrouver son niveau\u00a0\u00bb. Le collaborateur a d\u00e9missionn\u00e9 trois mois plus tard.<\/p>\n
Lequel a exerc\u00e9 le meilleur leadership ?<\/p>\n
La r\u00e9ponse est \u00e9vidente. Pourtant, c’est encore trop souvent le style de Sandra qui est per\u00e7u comme \u00ab\u00a0trop doux\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0pas assez exigeant\u00a0\u00bb dans les \u00e9valuations manag\u00e9riales.<\/p>\n
Le sujet n’est donc pas de choisir entre les deux styles. Le sujet est de corriger leur hi\u00e9rarchisation implicite.<\/p>\n
Les femmes en position de leadership font face \u00e0 une contrainte suppl\u00e9mentaire, la dissym\u00e9trie des attentes.<\/p>\n
On leur demande d’\u00eatre comp\u00e9tentes, mais pas dominantes. Affirm\u00e9es, mais pas per\u00e7ues comme agressives. Exigeantes, mais toujours relationnelles. Visibles, mais pas d\u00e9rangeantes.<\/p>\n
C’est l’un des grands paradoxes du leadership f\u00e9minin. On valorise l’excellence des femmes tant qu’elle ne bouscule pas trop les habitudes, les \u00e9quilibres ou certaines zones de confort.<\/p>\n
Comme si une femme devait toujours choisir entre \u00eatre l\u00e9gitime et \u00eatre pleinement elle-m\u00eame dans sa mani\u00e8re de diriger.<\/p>\n
Pourtant, poser un cadre, nommer un probl\u00e8me, d\u00e9fendre une exigence, affirmer une vision, ce n’est pas d\u00e9ranger. C’est exercer son leadership.<\/p>\n
Et peut-\u00eatre qu’au fond, ce qui d\u00e9range parfois, ce n’est pas la posture des femmes. C’est le fait qu’elles n’acceptent plus de se r\u00e9duire pour rassurer les autres. Je peux le r\u00e9peter ais\u00e9ment.<\/p>\n
Une lectrice a formul\u00e9 quelque chose que je trouve juste et beau. \u00ab\u00a0Le leadership se construit dans l’inconfort, dans la difficult\u00e9. Une femme devient leader le jour o\u00f9 elle d\u00e9cide de ne pas l\u00e2cher peu importe ce qui se passe. C’est ce qu’elle est capable de traverser quand personne ne la regarde qui d\u00e9veloppe en elle un courage, un sentiment de : c’est possible, j’en suis capable.\u00a0\u00bb<\/p>\n
Cette d\u00e9finition-l\u00e0 du leadership, on ne la trouve pas souvent dans les manuels. Et pourtant elle est vraie. Profond\u00e9ment vraie.<\/p>\n
Le leadership ne rel\u00e8ve pas d’un statut. Il se construit dans l’exp\u00e9rience, souvent dans l’inconfort. Dans les d\u00e9cisions prises seul. Dans les \u00e9preuves travers\u00e9es sans filet. Dans la conviction qui grandit et que l’on est capable de tenir.<\/p>\n
Pour les femmes, ce processus est fr\u00e9quemment amplifi\u00e9 par des contraintes suppl\u00e9mentaires. La n\u00e9cessit\u00e9 de prouver davantage sa l\u00e9gitimit\u00e9, tol\u00e9rance plus faible \u00e0 l’erreur, exposition accrue au jugement.<\/p>\n
Ce contexte ne cr\u00e9e pas un leadership diff\u00e9rent, mais il produit des trajectoires plus exigeantes, qui forgent des leaders d’une solidit\u00e9 remarquable.<\/p>\n
Une autre lectrice a dit quelque chose de simple et juste \u00e9galement : \u00ab\u00a0Le leadership f\u00e9minin a d\u00e9j\u00e0 d\u00e9pass\u00e9 le stade du d\u00e9bat. Il s’impose par les faits.\u00a0\u00bb<\/p>\n
Des analyses convergentes, notamment issues de McKinsey & Company, de Harvard Business Review et du World Economic Forum, indiquent que les organisations dont les instances dirigeantes sont plus mixtes affichent de meilleures performances financi\u00e8res, g\u00e8rent mieux les risques et innovent davantage.<\/p>\n
Ces r\u00e9sultats ne signifient pas que les femmes dirigent \u00ab\u00a0mieux\u00a0\u00bb par nature. Ils indiquent que la diversit\u00e9 des approches am\u00e9liore la qualit\u00e9 des d\u00e9cisions collectives. <\/p>\n
Le sujet est donc organisationnel avant d’\u00eatre identitaire. Et le d\u00e9bat sur la l\u00e9gitimit\u00e9 du leadership f\u00e9minin est, dans un sens, d\u00e9j\u00e0 tranch\u00e9. Ce qui reste \u00e0 faire, c’est aligner les pratiques avec ce que les faits d\u00e9montrent.<\/p>\n
Et \u00e7a, c’est le vrai travail.<\/p>\n
La r\u00e9ponse est simple. on ne parle pas de leadership masculin pour la m\u00eame raison qu’on ne parle pas de \u00ab\u00a0droit des hommes\u00a0\u00bb. Quand quelque chose est la norme, on ne le nomme pas. On nomme l’\u00e9cart \u00e0 la norme.<\/p>\n
On ne qualifie que ce qui s’\u00e9carte d’elle.<\/p>\n
Pendant des d\u00e9cennies, les positions de pouvoir \u00e9taient majoritairement masculines, les mod\u00e8les de r\u00e9f\u00e9rence aussi, les crit\u00e8res d’\u00e9valuation \u00e9galement. Le \u00ab\u00a0leadership masculin\u00a0\u00bb n’avait pas besoin d’\u00eatre nomm\u00e9. Il \u00e9tait implicite.<\/p>\n
Parler de leadership f\u00e9minin revient donc \u00e0 expliciter ce qui avait \u00e9t\u00e9 rendu invisible. Ce n’est pas dire que les femmes dirigent diff\u00e9remment. C’est dire que des comp\u00e9tences associ\u00e9es au f\u00e9minin m\u00e9ritent d’\u00eatre reconnues au m\u00eame titre que celles associ\u00e9es au masculin.<\/p>\n
Le concept comporte toutefois une limite qu’il faut nommer.<\/p>\n
En associant certaines comp\u00e9tences au f\u00e9minin, on prend le risque de figer les r\u00f4les que l’on cherche pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 d\u00e9passer. Si l’empathie devient \u00ab\u00a0f\u00e9minine\u00a0\u00bb et la d\u00e9cision \u00ab\u00a0masculine\u00a0\u00bb, on n’a rien r\u00e9solu. On a simplement d\u00e9plac\u00e9 le probl\u00e8me.<\/p>\n
Une lectrice pose une question : \u00ab\u00a0On est d’accord sur la base du
\nleadership. Mais sur le terrain, ceux qui font la diff\u00e9rence sont souvent ceux qui
\ny ajoutent du sens, de l’\u00e9coute et de l’intuition. Est-ce que ce n’est pas \u00e7a, au
\nfond, le leadership f\u00e9minin ?\u00a0\u00bb<\/p>\n
C’est peut-\u00eatre effectivement l’une des d\u00e9finitions les plus authentiques qu’on puisse en donner.<\/p>\n
Non pas un style r\u00e9serv\u00e9 aux femmes mais un compl\u00e9ment indispensable \u00e0 la base
\ntechnique du leadership. Ce que les mod\u00e8les classiques ont laiss\u00e9 de c\u00f4t\u00e9, le sens
\ndonn\u00e9 \u00e0 l’action, l’\u00e9coute qui pr\u00e9c\u00e8de la d\u00e9cision, l’intuition qui per\u00e7oit ce que
\nles donn\u00e9es ne montrent pas encore.<\/p>\n
Ces dimensions ne remplacent pas la rigueur, l’exigence ou la capacit\u00e9 \u00e0 trancher.
\nElles les rendent juste plus robustes. Plus durables. Plus humaines.<\/p>\n
Et si c’est \u00e7a le leadership f\u00e9minin, alors ce n’est pas un style minoritaire. C’est ce qui manque encore \u00e0 trop de leaders.<\/p>\n
Prenons un troisi\u00e8me exemple.<\/p>\n
Fatou dirige une usine de 300 personnes au S\u00e9n\u00e9gal. Elle est connue pour deux choses en apparente contradiction: une exigence de r\u00e9sultats non n\u00e9gociable, et une capacit\u00e9 \u00e0 conna\u00eetre le pr\u00e9nom des enfants de ses chefs d’atelier.<\/p>\n
Ce n’est pas de la contradiction. C’est de l’int\u00e9gration. Elle a compris que la performance durable ne se d\u00e9cr\u00e8te pas. Elle se construit dans la relation.<\/p>\n
C’est exactement ce que les manuels de management commencent \u00e0 dire. Fatou, elle, le pratique depuis des ann\u00e9es.<\/p>\n
Les recherches r\u00e9centes convergent vers un point clair, les leaders les plus efficaces sont ceux qui savent naviguer entre les deux registres. D\u00e9cider et \u00e9couter. Trancher et int\u00e9grer. Exiger et soutenir. Ce leadership est hybride. Il ne rel\u00e8ve ni du masculin ni du f\u00e9minin.<\/p>\n
Oui, mais avec rigueur. Ri-gueur.<\/p>\n
Non comme une cat\u00e9gorie essentielle mais comme un outil transitoire de r\u00e9\u00e9quilibrage.<\/p>\n
Tant que certaines comp\u00e9tences restent sous-\u00e9valu\u00e9es, tant que certaines postures restent p\u00e9nalis\u00e9es, tant que les crit\u00e8res d’\u00e9valuation ne sont pas r\u00e9ellement sym\u00e9triques, le concept conserve une utilit\u00e9. Il permet de nommer un d\u00e9s\u00e9quilibre. Et donc, potentiellement, de le corriger.<\/p>\n
Parler de leadership f\u00e9minin, c’est continuer \u00e0 nommer et \u00e0 valoriser des comp\u00e9tences qui ne re\u00e7oivent pas encore la reconnaissance qu’elles m\u00e9ritent. C’est un outil de r\u00e9\u00e9quilibrage, pas d’essentialisation.<\/p>\n
Le jour o\u00f9 une femme empathique et une femme d\u00e9cisive seront \u00e9valu\u00e9es avec les m\u00eames crit\u00e8res qu’un homme empathique et un homme d\u00e9cisif, nous n’aurons plus besoin de l’expression.<\/p>\n
Nous n’en sommes pas encore l\u00e0.<\/p>\n
Pas un leadership f\u00e9minin. Pas un leadership masculin.<\/p>\n
Un leadership complet.<\/p>\n
Capable d’int\u00e9grer la d\u00e9cision et l’\u00e9coute, la performance et la relation, l’exigence et la compr\u00e9hension.<\/p>\n
Un leadership adapt\u00e9 \u00e0 la complexit\u00e9 r\u00e9elle des organisations. Celui que Fatou pratique. Celui que Sandra incarne. Celui que ces femmes construisent, dans l’inconfort, quand personne ne regarde.<\/p>\n
Le leadership f\u00e9minin n’est ni une fin, ni une essence. C’est un r\u00e9v\u00e9lateur.<\/p>\n
Un r\u00e9v\u00e9lateur de ce qui a \u00e9t\u00e9 valoris\u00e9. Et de ce qui ne l’a pas \u00e9t\u00e9.<\/p>\n
Imparfait, oui. Mais \u00e0 ce stade, encore n\u00e9cessaire.<\/p>\n
Le jour o\u00f9 les comp\u00e9tences seront \u00e9valu\u00e9es ind\u00e9pendamment des st\u00e9r\u00e9otypes qui leur sont associ\u00e9s, l’expression deviendra inutile. Ce jour-l\u00e0, le leadership n’aura plus besoin d’adjectif.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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