Quand j’\u00e9voque le Lean Management dans des organisations africaines, je re\u00e7ois souvent deux types de r\u00e9actions. La premi\u00e8re, c’est un enthousiasme imm\u00e9diat, nourri par la r\u00e9putation de la m\u00e9thode et ses promesses de gains de productivit\u00e9. La seconde, c’est un scepticisme poli, avec en filigrane l’id\u00e9e que ces m\u00e9thodes venues d’ailleurs ne sont pas vraiment adapt\u00e9es aux r\u00e9alit\u00e9s locales.<\/p>\n
Ces deux r\u00e9actions ont chacune leur part de v\u00e9rit\u00e9. Et c’est pr\u00e9cis\u00e9ment cet entre-deux que j’explore depuis plusieurs ann\u00e9es dans mes interventions dans le contexte africain.<\/p>\n
La conclusion \u00e0 laquelle je suis arriv\u00e9, est que le Lean Management a un potentiel consid\u00e9rable en Afrique. Mais ce potentiel ne se r\u00e9alise qu’\u00e0 condition de ne pas l’importer tel quel, sans adaptation.<\/p>\n
Avant d’aller plus loin, rappelons ce que le Lean Management est dans sa substance, au-del\u00e0 des outils et des acronymes.<\/p>\n
Le Lean, dans sa version originelle d\u00e9velopp\u00e9e chez Toyota, repose sur deux principes fondamentaux. Le premier, \u00e9liminer tout ce qui ne cr\u00e9e pas de valeur pour le client. Le second, respecter et d\u00e9velopper les personnes qui font le travail. Ce deuxi\u00e8me principe est souvent oubli\u00e9 dans les applications occidentales du Lean, qui se r\u00e9duisent parfois \u00e0 une chasse aux gaspillages sans r\u00e9elle consid\u00e9ration pour les hommes et les femmes qui travaillent.<\/p>\n
Ces deux principes sont universels. Ils ne sont pas japonais, ni occidentaux. Ils correspondent \u00e0 une logique fondamentale de bon sens que toute organisation, quelle que soit sa localisation, peut comprendre et s’approprier.<\/p>\n
Le contexte africain pr\u00e9sente des caract\u00e9ristiques qui rendent le Lean Management non seulement applicable, mais particuli\u00e8rement pertinent.<\/p>\n
Des ressources sous contrainte<\/strong><\/p>\n Le Lean est n\u00e9 dans un contexte de ressources limit\u00e9es. Toyota, dans le Japon d’apr\u00e8s-guerre, ne pouvait pas se permettre le gaspillage. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment cette contrainte qui a g\u00e9n\u00e9r\u00e9 l’ing\u00e9niosit\u00e9 de la m\u00e9thode.<\/p>\n Dans de nombreuses organisations africaines, la contrainte de ressources est \u00e9galement forte. Budgets limit\u00e9s, infrastructures incompl\u00e8tes, approvisionnements incertains. Ces r\u00e9alit\u00e9s cr\u00e9ent un terrain naturellement favorable \u00e0 une approche qui valorise l’optimisation plut\u00f4t que l’abondance.<\/p>\n Une culture du collectif<\/strong><\/p>\n Le Lean valorise le travail en \u00e9quipe, l’intelligence collective, la r\u00e9solution de probl\u00e8mes par ceux qui font le travail. Ces valeurs r\u00e9sonnent particuli\u00e8rement dans des contextes africains o\u00f9 la culture du collectif et de la solidarit\u00e9 est forte.<\/p>\n J’ai observ\u00e9 dans plusieurs organisations africaines une capacit\u00e9 remarquable \u00e0 mobiliser les \u00e9quipes autour d’un probl\u00e8me commun, \u00e0 trouver des solutions cr\u00e9atives avec peu de moyens, \u00e0 maintenir une coh\u00e9sion dans l’adversit\u00e9. Ce sont des atouts pr\u00e9cieux pour une d\u00e9marche Lean bien conduite.<\/p>\n Un potentiel de gains consid\u00e9rable<\/strong><\/p>\n Dans les organisations africaines, les gaspillages identifi\u00e9s sont souvent importants, non pas par n\u00e9gligence, mais simplement parce que personne n’avait encore pos\u00e9 le regard m\u00e9thodique du Lean sur les processus. Les gains obtenus lors des premiers chantiers sont r\u00e9guli\u00e8rement spectaculaires, ce qui cr\u00e9e une dynamique positive et une adh\u00e9sion rapide des \u00e9quipes.<\/p>\n Les opportunit\u00e9s sont r\u00e9elles. Les d\u00e9fis le sont tout autant. Et ignorer ces d\u00e9fis, c’est condamner les d\u00e9marches Lean \u00e0 l’\u00e9chec.<\/p>\n La relation \u00e0 l’autorit\u00e9 et \u00e0 la hi\u00e9rarchie<\/strong><\/p>\n Le Lean repose sur un principe fort. Ce sont les personnes qui font le travail qui connaissent le mieux les probl\u00e8mes et qui ont les meilleures id\u00e9es pour les r\u00e9soudre. Cela suppose une capacit\u00e9 des \u00e9quipes \u00e0 exprimer leurs observations, \u00e0 remettre en question les processus existants, parfois \u00e0 contredire leurs sup\u00e9rieurs.<\/p>\n Dans des contextes o\u00f9 la relation hi\u00e9rarchique est tr\u00e8s verticale et o\u00f9 la parole des subordonn\u00e9s remonte difficilement, cette posture est difficile \u00e0 installer. J’ai vu des chantiers Lean s’essouffler parce que les \u00e9quipes terrain n’osaient pas exprimer ce qu’elles observaient, par crainte de d\u00e9plaire \u00e0 leur hi\u00e9rarchie.<\/p>\n La solution n’est pas d’imposer un mod\u00e8le de communication horizontal qui serait culturellement dissonant. C’est de cr\u00e9er progressivement des espaces s\u00e9curis\u00e9s o\u00f9 la parole peut circuler, en commen\u00e7ant par des formats qui respectent les codes locaux de la relation \u00e0 l’autorit\u00e9.<\/p>\n La culture de la mesure<\/strong><\/p>\n Le Lean est une d\u00e9marche fond\u00e9e sur les donn\u00e9es. Mesurer l’\u00e9tat actuel, fixer des cibles, mesurer les progr\u00e8s, c’est le coeur de la d\u00e9marche. Dans des organisations o\u00f9 la culture de la mesure est peu d\u00e9velopp\u00e9e, o\u00f9 les donn\u00e9es sont rares ou peu fiables, cette exigence peut \u00eatre un frein majeur.<\/p>\n Commencer par construire la capacit\u00e9 de mesure avant de lancer des chantiers d’am\u00e9lioration est souvent une \u00e9tape incontournable, m\u00eame si elle est moins spectaculaire que de se lancer directement dans l’action.<\/p>\n La durabilit\u00e9 des changements<\/strong><\/p>\n C’est peut-\u00eatre le d\u00e9fi le plus difficile. Obtenir des r\u00e9sultats rapidement est souvent possible. Les maintenir dans la dur\u00e9e est beaucoup plus difficile. Quand la pression du chantier se rel\u00e2che, quand le consultant repart, quand les urgences du quotidien reprennent le dessus, les organisations ont tendance \u00e0 revenir \u00e0 leurs anciennes pratiques.<\/p>\n Ancrer durablement une culture d’am\u00e9lioration continue dans une organisation africaine demande un travail de long terme sur les comportements manag\u00e9riaux, les syst\u00e8mes de reconnaissance et les routines de pilotage. Ce travail est souvent sous-estim\u00e9, et c’est l\u00e0 que beaucoup de d\u00e9marches Lean s’arr\u00eatent avant d’avoir produit leur plein effet.<\/p>\n Apr\u00e8s plusieurs ann\u00e9es d’interventions, voici les conditions que j’identifie comme d\u00e9terminantes pour r\u00e9ussir une d\u00e9marche Lean en Afrique.<\/p>\n Le Lean Management a beaucoup \u00e0 offrir aux organisations africaines. Mais il ne peut pas \u00eatre import\u00e9 tel quel. Il doit \u00eatre r\u00e9invent\u00e9 dans chaque contexte, en dialogue avec les r\u00e9alit\u00e9s culturelles, organisationnelles et humaines de chaque organisation.<\/p>\n C’est un travail exigeant, qui demande autant de comp\u00e9tences en management interculturel qu’en excellence op\u00e9rationnelle. Mais quand il est bien conduit, les r\u00e9sultats sont l\u00e0. Et ils durent.<\/p>\n C’est ce que je m’attache \u00e0 faire. Non pas transposer une m\u00e9thode, mais co-construire une d\u00e9marche d’am\u00e9lioration continue qui soit vraiment celle de l’organisation, adapt\u00e9e \u00e0 son contexte, port\u00e9e par ses \u00e9quipes.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Le Lean Management est n\u00e9 dans les usines japonaises. Il a conquis les entreprises occidentales. Peut-il s’adapter aux r\u00e9alit\u00e9s africaines ? 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