La premi\u00e8re fois que j’ai d\u00fb manager des \u00e9quipes au Cameroun, j’ai fait l’erreur que font beaucoup de managers dans ma situation : j’ai appliqu\u00e9 les m\u00eames m\u00e9thodes des deux c\u00f4t\u00e9s. M\u00eame style de communication, m\u00eames attentes, m\u00eames outils.<\/p>\n
\u00c7a n’a pas bien march\u00e9.<\/p>\n
Pas parce que les \u00e9quipes africaines \u00e9taient moins comp\u00e9tentes. Pas parce que les \u00e9quipes fran\u00e7aises \u00e9taient plus avanc\u00e9es. Mais parce que la culture dans laquelle on \u00e9volue fa\u00e7onne profond\u00e9ment la fa\u00e7on dont on comprend l’autorit\u00e9, la relation au temps, la communication, la prise de d\u00e9cision. Et ignorer ces diff\u00e9rences, c’est se priver d’une partie pr\u00e9cieuse de l’intelligence collective de ses \u00e9quipes.<\/p>\n
Voici ce que j’ai appris.<\/p>\n
En France, la relation \u00e0 l’autorit\u00e9 a \u00e9volu\u00e9 vers un mod\u00e8le o\u00f9 le manager est attendu sur la d\u00e9monstration de sa comp\u00e9tence plus que sur son statut. Un manager qui ne sait pas justifier ses d\u00e9cisions perd rapidement de la cr\u00e9dibilit\u00e9. Les \u00e9quipes fran\u00e7aises questionnent, challengent, attendent des explications. C’est une culture du d\u00e9bat, parfois de la confrontation, qui peut d\u00e9stabiliser des managers venus d’autres horizons.<\/p>\n
En Afrique subsaharienne, la relation \u00e0 l’autorit\u00e9 est souvent plus verticale, plus empreinte de respect hi\u00e9rarchique. Le manager est attendu sur sa posture autant que sur sa comp\u00e9tence. Un manager qui n’incarne pas son autorit\u00e9 avec assurance peut \u00eatre per\u00e7u comme faible, h\u00e9sitant, pas vraiment \u00e0 la hauteur de sa fonction.<\/p>\n
Cela ne veut pas dire que les \u00e9quipes africaines n’ont pas d’esprit critique. Bien au contraire. Mais cet esprit critique s’exprime souvent diff\u00e9remment, dans des espaces informels, en apart\u00e9, rarement en r\u00e9union devant tout le groupe.<\/p>\n
Un manager interculturel efficace apprend \u00e0 lire ces codes. Il cr\u00e9e des espaces adapt\u00e9s \u00e0 chaque contexte pour que la parole puisse circuler, les doutes s’exprimer et les id\u00e9es \u00e9merger.<\/p>\n
Un des points de friction les plus fr\u00e9quents dans le management interculturel concerne la relation au temps. En Europe, le temps est lin\u00e9aire, planifi\u00e9, d\u00e9coup\u00e9. Une r\u00e9union commence \u00e0 9h et finit \u00e0 10h. Un d\u00e9lai est un d\u00e9lai. Un retard est une faute.<\/p>\n
Dans beaucoup de contextes africains, le temps est plus flexible, plus relationnel. Une r\u00e9union commence quand les gens sont arriv\u00e9s. Un d\u00e9lai est une intention plus qu’une promesse. La qualit\u00e9 de la relation prime souvent sur la ponctualit\u00e9 de l’ex\u00e9cution.<\/p>\n
Ces deux conceptions ne sont pas incompatibles. Mais elles demandent une n\u00e9gociation explicite.<\/p>\n
Ce que j’ai appris \u00e0 faire, c’est de ne pas imposer unilat\u00e9ralement la conception europ\u00e9enne du temps, mais de co-construire avec mes \u00e9quipes africaines des engagements clairs sur les d\u00e9lais critiques, en expliquant pourquoi ces d\u00e9lais sont non n\u00e9gociables dans notre contexte de travail. Et d’accepter, sur des sujets moins urgents, une certaine flexibilit\u00e9 sans y voir un manque de s\u00e9rieux.<\/p>\n
Le respect des d\u00e9lais n’est pas une valeur universelle. C’est une convention sociale. \u00c0 nous de la construire ensemble.<\/p><\/blockquote>\n
La communication directe n’est pas toujours la plus efficace<\/h2>\n
En France, la communication directe est souvent valoris\u00e9e. Dire clairement ce qu’on pense, m\u00eame si c’est difficile \u00e0 entendre, est g\u00e9n\u00e9ralement per\u00e7u comme une marque de respect et de professionnalisme.<\/p>\n
Dans beaucoup de contextes africains, la communication indirecte est la norme. On ne dit pas \u00ab\u00a0tu as tort\u00a0\u00bb mais on pose des questions qui am\u00e8nent l’interlocuteur \u00e0 reconsid\u00e9rer sa position. On ne critique pas publiquement mais on trouve un moment en priv\u00e9 pour transmettre un retour difficile. La pr\u00e9servation de la face, la sienne et celle de l’autre, est un principe structurant de la relation.<\/p>\n
Cela ne veut pas dire que la v\u00e9rit\u00e9 ne se dit pas. Elle se dit, mais autrement.<\/p>\n
Un manager qui d\u00e9barque avec sa franchise fran\u00e7aise dans un contexte africain peut cr\u00e9er des blessures profondes sans s’en rendre compte. Des collaborateurs qui semblent acquiescer en r\u00e9union mais qui n’adh\u00e8rent pas r\u00e9ellement, parce qu’ils n’ont pas eu l’espace pour exprimer leur d\u00e9saccord de mani\u00e8re acceptable.<\/p>\n
Apprendre \u00e0 nuancer sa communication, \u00e0 m\u00e9nager des espaces de dialogue indirects, \u00e0 lire les signaux non verbaux : c’est l’un des apprentissages les plus pr\u00e9cieux du management interculturel.<\/p>\n
Ce que l’Afrique m’a appris sur le leadership<\/h2>\n
Je serais malhonn\u00eate si je d\u00e9crivais le management interculturel uniquement comme un effort d’adaptation \u00e0 faire du c\u00f4t\u00e9 europ\u00e9en. L’exp\u00e9rience africaine m’a profond\u00e9ment enrichi en tant que manager.<\/p>\n
L’Afrique subsaharienne a une culture du collectif, de la solidarit\u00e9, de l’intelligence de groupe qui manque souvent dans les organisations occidentales tr\u00e8s individualis\u00e9es. J’ai appris \u00e0 mieux \u00e9couter, \u00e0 prendre davantage en compte l’informalit\u00e9 comme espace de r\u00e9gulation organisationnelle, \u00e0 voir dans les r\u00e9seaux relationnels non pas des obstacles \u00e0 la performance mais des ressources.<\/p>\n
J’ai aussi appris une certaine forme de r\u00e9silience. Dans des contextes o\u00f9 les ressources sont plus limit\u00e9es, o\u00f9 l’environnement est plus impr\u00e9visible, les \u00e9quipes africaines d\u00e9veloppent une capacit\u00e9 d’adaptation et de d\u00e9brouillardise remarquable. Une cr\u00e9ativit\u00e9 dans la r\u00e9solution de probl\u00e8mes que les organisations trop bien dot\u00e9es ont parfois perdue.<\/p>\n
Le manager interculturel comme passeur<\/h2>\n
Au fond, le r\u00f4le du manager interculturel, c’est d’\u00eatre un passeur. Quelqu’un qui comprend les deux cultures suffisamment bien pour ne pas les opposer, mais pour trouver les points d’articulation qui permettent \u00e0 des \u00e9quipes diverses de travailler ensemble efficacement.<\/p>\n
Ce n’est pas un r\u00f4le confortable. Il exige de renoncer au confort de ses propres certitudes culturelles. D’accepter que ses fa\u00e7ons de faire ne sont pas universelles. De rester en apprentissage permanent.<\/p>\n
Mais c’est un r\u00f4le extraordinairement formateur. Les managers qui ont une vraie exp\u00e9rience interculturelle ont g\u00e9n\u00e9ralement une compr\u00e9hension des organisations et des dynamiques humaines plus riche, plus nuanc\u00e9e, plus robuste que ceux qui ont toujours \u00e9volu\u00e9 dans un seul contexte culturel.<\/p>\n
Dans un monde de plus en plus interconnect\u00e9, o\u00f9 les organisations op\u00e8rent sur plusieurs continents et managent des \u00e9quipes de plus en plus diverses, cette comp\u00e9tence n’est plus un luxe. C’est un avantage concurrentiel.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Diriger des \u00e9quipes entre Paris et Douala, c’est naviguer entre deux mondes qui ont chacun leur logique, leurs codes et leurs attentes. Ni meilleur ni moins bon. Diff\u00e9rents. Voici ce que cette exp\u00e9rience m’a appris sur le leadership et la performance.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":215,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[8],"tags":[],"class_list":["post-213","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-leadership-et-management"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/mabiala.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/213","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/mabiala.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/mabiala.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mabiala.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mabiala.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=213"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/mabiala.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/213\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":235,"href":"https:\/\/mabiala.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/213\/revisions\/235"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mabiala.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/215"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/mabiala.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=213"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/mabiala.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=213"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/mabiala.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=213"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}