Quand on parle de leadership f\u00e9minin dans les organisations, deux r\u00e9actions reviennent souvent. La premi\u00e8re : un acquiescement poli, suivi d’un retour rapide aux sujets jug\u00e9s plus \u00ab\u00a0op\u00e9rationnels\u00a0\u00bb. La seconde : un d\u00e9bat sur les quotas, la parit\u00e9, l’\u00e9quit\u00e9, qui finit par noyer l’essentiel sous des consid\u00e9rations id\u00e9ologiques.<\/p>\n
Ce que ces deux r\u00e9actions ont en commun, c’est qu’elles passent \u00e0 c\u00f4t\u00e9 du vrai sujet. Le leadership f\u00e9minin n’est pas d’abord une question de justice sociale, m\u00eame si c’en est une. C’est une question de performance organisationnelle.<\/p>\n
Et sur ce terrain, les donn\u00e9es sont sans ambiguit\u00e9.<\/p>\n
Les \u00e9tudes se sont accumul\u00e9es depuis plus de deux d\u00e9cennies. Les organisations avec une repr\u00e9sentation significative de femmes aux postes de direction affichent des performances financi\u00e8res sup\u00e9rieures, des prises de d\u00e9cision de meilleure qualit\u00e9, une meilleure gestion des risques et une plus grande capacit\u00e9 d’innovation.<\/p>\n
McKinsey, Harvard Business Review, le Forum \u00e9conomique mondial : les sources convergent. La diversit\u00e9 de genre dans les \u00e9quipes dirigeantes n’est pas un beau principe. C’est un facteur de performance mesurable.<\/p>\n
Pourquoi ? Pas parce que les femmes seraient \u00ab\u00a0meilleures\u00a0\u00bb que les hommes. Mais parce que la diversit\u00e9 des perspectives, des styles de leadership et des modes de r\u00e9solution de probl\u00e8mes produit de meilleures d\u00e9cisions collectives. Une \u00e9quipe homog\u00e8ne, quelle qu’elle soit, tend \u00e0 reproduire les m\u00eames angles morts.<\/p>\n
Apr\u00e8s plusieurs ann\u00e9es \u00e0 accompagner des femmes managers, j’ai observ\u00e9 quelque chose que les \u00e9tudes confirment mais ne disent pas toujours clairement : le principal obstacle au leadership f\u00e9minin n’est pas le manque de comp\u00e9tences. C’est le manque de confiance et de l\u00e9gitimit\u00e9 per\u00e7ue.<\/p>\n
Les femmes que j’accompagne sont, dans leur grande majorit\u00e9, extr\u00eamement comp\u00e9tentes. Elles ma\u00eetrisent leur domaine, elles ont les r\u00e9sultats, elles ont la vision. Mais elles doutent. Elles se demandent si elles ont leur place \u00e0 cette table. Elles s’autocensurent dans des situations o\u00f9 un homme de m\u00eame niveau ne le ferait pas.<\/p>\n
Ce doute n’est pas une faiblesse personnelle. C’est le produit d’environnements qui ont longtemps envoy\u00e9 des signaux implicites sur qui est \u00ab\u00a0naturellement\u00a0\u00bb fait pour diriger. Et ces signaux laissent des traces.<\/p>\n
Le plafond de verre n’est pas toujours une barri\u00e8re visible. Parfois, il est int\u00e9rioris\u00e9.<\/p><\/blockquote>\n
Mon travail d’accompagnement commence souvent l\u00e0 : aider ces femmes \u00e0 reconna\u00eetre leur l\u00e9gitimit\u00e9, \u00e0 habiter pleinement leur leadership, \u00e0 s’affirmer sans s’excuser d’exister.<\/p>\n
Ce que les organisations peuvent faire concr\u00e8tement<\/h2>\n
Au-del\u00e0 de l’accompagnement individuel, les organisations ont un r\u00f4le d\u00e9terminant \u00e0 jouer. Et ce r\u00f4le va bien au-del\u00e0 de l’affichage d’une politique de parit\u00e9.<\/p>\n
Identifier et accompagner les talents f\u00e9minins \u00e0 haut potentiel<\/strong><\/p>\n
Les programmes de mentoring et de d\u00e9veloppement du leadership cibl\u00e9s permettent d’acc\u00e9l\u00e9rer la progression de femmes qui, sans ce soutien structurel, auraient mis deux fois plus de temps \u00e0 atteindre les m\u00eames positions. Ce n’est pas de la discrimination positive. C’est de la compensation active de d\u00e9s\u00e9quilibres historiques.<\/p>\n
Revoir les crit\u00e8res d’\u00e9valuation et de promotion<\/strong><\/p>\n
Beaucoup d’organisations \u00e9valuent et promeuvent sur des crit\u00e8res qui favorisent implicitement certains styles de leadership, g\u00e9n\u00e9ralement des styles assertifs, voire agressifs, historiquement associ\u00e9s aux hommes. \u00c9largir ces crit\u00e8res pour valoriser aussi l’intelligence relationnelle, la capacit\u00e9 \u00e0 construire des consensus ou \u00e0 g\u00e9rer la complexit\u00e9 change profond\u00e9ment qui est identifi\u00e9 comme \u00ab\u00a0\u00e0 potentiel\u00a0\u00bb.<\/p>\n
Cr\u00e9er des espaces de parole et de partage<\/strong><\/p>\n
Les programmes de leadership collectifs r\u00e9serv\u00e9s aux femmes ne sont pas des espaces de plainte. Ce sont des environnements o\u00f9 des femmes confront\u00e9es aux m\u00eames d\u00e9fis peuvent partager leurs exp\u00e9riences, leurs strat\u00e9gies, leurs r\u00e9ussites. La puissance de ces espaces tient \u00e0 la reconnaissance mutuelle qu’ils g\u00e9n\u00e8rent. Savoir que l’on n’est pas seule \u00e0 vivre certaines situations change tout.<\/p>\n
Engager les hommes dans la d\u00e9marche<\/strong><\/p>\n
Le leadership f\u00e9minin n’est pas un sujet de femmes. Ce sont souvent des hommes, managers, dirigeants, membres de comit\u00e9s de direction, qui ont le plus de leviers pour faire \u00e9voluer les pratiques. Les int\u00e9grer \u00e0 la r\u00e9flexion et \u00e0 l’action n’est pas une option. C’est une condition de succ\u00e8s.<\/p>\n
L’Afrique, un terrain particuli\u00e8rement strat\u00e9gique<\/h2>\n
En Afrique subsaharienne, o\u00f9 j’interviens r\u00e9guli\u00e8rement, la question du leadership f\u00e9minin prend une dimension suppl\u00e9mentaire. Les femmes repr\u00e9sentent une part consid\u00e9rable de l’activit\u00e9 \u00e9conomique informelle, mais restent sous-repr\u00e9sent\u00e9es dans les postes de direction des organisations formelles, publiques comme priv\u00e9es.<\/p>\n
Pourtant, le continent regorge de femmes d’une \u00e9nergie, d’une r\u00e9silience et d’une capacit\u00e9 entrepreneuriale remarquables. Le d\u00e9fi n’est pas de cr\u00e9er ces talents. Il est de leur donner les conditions et les espaces pour s’exprimer pleinement dans les organisations.<\/p>\n
Les institutions qui investissent aujourd’hui dans le d\u00e9veloppement du leadership f\u00e9minin en Afrique ne font pas que contribuer \u00e0 l’\u00e9quit\u00e9. Elles se positionnent pour tirer parti d’un r\u00e9servoir de comp\u00e9tences largement sous-exploit\u00e9.<\/p>\n
Ce que cela change pour votre organisation<\/h2>\n
Si vous dirigez une organisation et que vous lisez ceci en vous demandant par o\u00f9 commencer, voici les questions qui me semblent les plus utiles :<\/p>\n
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- Quelle est la repr\u00e9sentation des femmes dans vos instances de d\u00e9cision, et comment \u00e9volue-t-elle ?<\/li>\n
- Avez-vous identifi\u00e9 vos talents f\u00e9minins \u00e0 haut potentiel, et que faites-vous pour les accompagner ?<\/li>\n
- Vos crit\u00e8res d’\u00e9valuation et de promotion sont-ils r\u00e9ellement neutres, ou favorisent-ils implicitement certains profils ?<\/li>\n
- Vos femmes managers se sentent-elles pleinement l\u00e9gitimes et soutenues dans leur r\u00f4le ?<\/li>\n<\/ul>\n
Ces questions n’ont pas de bonnes r\u00e9ponses universelles. Mais elles ont des r\u00e9ponses honn\u00eates. Et c’est souvent de l’honn\u00eatet\u00e9 de ce diagnostic que naissent les transformations les plus durables.<\/p>\n
Le leadership f\u00e9minin n’est pas un sujet p\u00e9riph\u00e9rique. C’est un sujet de fond, qui touche \u00e0 la qualit\u00e9 des d\u00e9cisions, \u00e0 la performance des \u00e9quipes et \u00e0 la capacit\u00e9 des organisations \u00e0 se transformer dans un monde de plus en plus complexe.<\/p>\n
Les organisations qui l’ont compris ont une longueur d’avance. Celles qui ne l’ont pas encore compris ont encore le temps de rattraper leur retard. Mais ce temps n’est pas illimit\u00e9.<\/p>\n