Dans la plupart des organisations que j’ai accompagn\u00e9es, le probl\u00e8me n’\u00e9tait pas l’absence de mesure. C’\u00e9tait l’abondance de mauvaises mesures.<\/p>\n
Des tableaux de bord charg\u00e9s d’indicateurs, des reportings hebdomadaires qui n’informent personne, des KPIs copi\u00e9s d’une autre organisation sans se demander s’ils s’appliquaient vraiment au contexte. R\u00e9sultat : des \u00e9quipes qui passent du temps \u00e0 produire des donn\u00e9es plut\u00f4t qu’\u00e0 am\u00e9liorer leur performance.<\/p>\n
L’excellence op\u00e9rationnelle commence par une question simple mais exigeante : qu’est-ce qu’on mesure, et pourquoi ?<\/p>\n
La premi\u00e8re erreur est de confondre mesure d’activit\u00e9 et mesure de performance. Ce sont deux choses fondamentalement diff\u00e9rentes.<\/p>\n
Mesurer le nombre d’appels trait\u00e9s par un centre de relation client, c’est mesurer une activit\u00e9. Mesurer le taux de r\u00e9solution au premier contact, c’est mesurer une performance.<\/p>\n
Mesurer le nombre de r\u00e9unions tenues par semaine, c’est mesurer une activit\u00e9. Mesurer le nombre de d\u00e9cisions prises et mises en oeuvre dans les d\u00e9lais, c’est mesurer une performance.<\/p>\n
Cette distinction est capitale. Une organisation peut \u00eatre tr\u00e8s active et tr\u00e8s peu performante. L’excellence op\u00e9rationnelle, c’est pr\u00e9cis\u00e9ment la capacit\u00e9 \u00e0 produire des r\u00e9sultats, pas seulement de l’activit\u00e9.<\/p>\n
Ce qui se mesure s’am\u00e9liore. Mais encore faut-il mesurer ce qui compte.<\/p><\/blockquote>\n
Les 4 dimensions d’une mesure pertinente<\/h2>\n
Au fil de mes interventions, j’ai d\u00e9velopp\u00e9 une grille simple pour \u00e9valuer la pertinence d’un indicateur. Un bon KPI doit r\u00e9pondre \u00e0 quatre crit\u00e8res.<\/p>\n
1. Il est li\u00e9 \u00e0 un objectif strat\u00e9gique clair<\/strong><\/p>\n
Un indicateur sans objectif est un chiffre sans sens. Avant de mesurer quoi que ce soit, demandez-vous : quel objectif strat\u00e9gique cet indicateur me permet-il de suivre ? Si la r\u00e9ponse est floue, l’indicateur est probablement inutile.<\/p>\n
2. Il est actionnable<\/strong><\/p>\n
Un bon indicateur doit permettre de prendre des d\u00e9cisions. Si, en regardant votre tableau de bord, vous ne savez pas quoi faire diff\u00e9remment, c’est que vous ne mesurez pas les bonnes choses. La mesure doit \u00e9clairer l’action, pas simplement constater l’\u00e9tat.<\/p>\n
3. Il est compris par les \u00e9quipes terrain<\/strong><\/p>\n
Un indicateur que seule la direction comprend est un indicateur mort. La performance op\u00e9rationnelle se construit sur le terrain, par les \u00e9quipes qui font le travail. Si elles ne comprennent pas ce qu’on mesure et pourquoi, elles ne peuvent pas s’approprier l’objectif.<\/p>\n
4. Il est mesur\u00e9 au bon rythme<\/strong><\/p>\n
Certains indicateurs se mesurent quotidiennement, d’autres mensuellement, d’autres trimestriellement. Mesurer trop souvent cr\u00e9e du bruit. Mesurer trop rarement prive les \u00e9quipes du feedback dont elles ont besoin pour s’ajuster. Le rythme de mesure doit correspondre au rythme d’action.<\/p>\n
Les pi\u00e8ges classiques \u00e0 \u00e9viter<\/h2>\n
M\u00eame avec une bonne grille de lecture, certains pi\u00e8ges reviennent r\u00e9guli\u00e8rement.<\/p>\n
Le pi\u00e8ge du volume<\/strong><\/p>\n
Plus on a d’indicateurs, mieux c’est. Cette croyance est fausse. Un tableau de bord avec 40 KPIs n’informe pas mieux qu’un tableau avec 8 indicateurs bien choisis. Au contraire, il dilue l’attention et noie l’essentiel dans l’accessoire. En Lean Management, on parle de \u00ab\u00a0visual management\u00a0\u00bb : les informations cl\u00e9s doivent \u00eatre visibles, simples et compr\u00e9hensibles en quelques secondes.<\/p>\n
Le pi\u00e8ge de la moyenne<\/strong><\/p>\n
La moyenne est l’ennemi de la performance. Quand on mesure un temps de traitement moyen, on masque les \u00e9carts. Or c’est pr\u00e9cis\u00e9ment dans les \u00e9carts que se cachent les probl\u00e8mes et les opportunit\u00e9s d’am\u00e9lioration. Pr\u00e9f\u00e9rez les distributions, les percentiles, les valeurs extr\u00eames.<\/p>\n
Le pi\u00e8ge du r\u00e9troviseur<\/strong><\/p>\n
La plupart des indicateurs mesurent ce qui s’est pass\u00e9. C’est utile, mais insuffisant. Les organisations les plus performantes combinent des indicateurs de r\u00e9sultat (ce qui s’est pass\u00e9) avec des indicateurs avanc\u00e9s (ce qui va se passer). Ces derniers permettent d’anticiper et d’agir avant que les probl\u00e8mes ne deviennent des crises.<\/p>\n
Construire un syst\u00e8me de mesure qui dure<\/h2>\n
Un syst\u00e8me de mesure performant ne se construit pas en une semaine. Il se construit par it\u00e9rations successives, en impliquant les \u00e9quipes terrain d\u00e8s le d\u00e9part.<\/p>\n
Voici la d\u00e9marche que j’applique syst\u00e9matiquement :<\/p>\n
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- Partir des objectifs strat\u00e9giques et descendre vers les indicateurs op\u00e9rationnels, jamais l’inverse<\/li>\n
- Impliquer les managers de proximit\u00e9 dans la d\u00e9finition des indicateurs qui les concernent<\/li>\n
- Commencer avec peu d’indicateurs, bien choisis, plut\u00f4t qu’un tableau de bord exhaustif<\/li>\n
- Revoir r\u00e9guli\u00e8rement la pertinence des indicateurs et ne pas h\u00e9siter \u00e0 en supprimer<\/li>\n
- Relier syst\u00e9matiquement chaque indicateur \u00e0 une action possible<\/li>\n<\/ul>\n
La mesure n’est pas une fin en soi. C’est un outil au service de la d\u00e9cision et de l’am\u00e9lioration continue. Une organisation qui mesure bien ne produit pas de beaux rapports. Elle prend de meilleures d\u00e9cisions, plus vite, avec plus de confiance.<\/p>\n
Ce que r\u00e9v\u00e8le vraiment la mesure<\/h2>\n
Au fond, la fa\u00e7on dont une organisation mesure sa performance en dit long sur sa culture. Une organisation qui mesure l’activit\u00e9 valorise l’effort. Une organisation qui mesure les r\u00e9sultats valorise l’impact. Une organisation qui mesure l’am\u00e9lioration continue valorise l’apprentissage.<\/p>\n
L’excellence op\u00e9rationnelle, dans sa dimension la plus profonde, c’est pr\u00e9cis\u00e9ment cette culture : une organisation qui sait o\u00f9 elle veut aller, qui mesure honn\u00eatement o\u00f9 elle en est, et qui utilise cet \u00e9cart non pas pour sanctionner, mais pour progresser.<\/p>\n
C’est cette culture que nous aidons \u00e0 construire chez Mabiala & Partners, une organisation \u00e0 la fois.<\/p>\n